Основные типы структур управления предприятием

Бюрократический тип организационной структуры управления	Органический тип организационной структуры управления
1. Классические структуры: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; Линейно-штабная; 2. Дивизиональные структуры: - по продукту; - по потребителю (рынку сбыта); - по региону	Адаптивные структуры: - чистая проектная система управления; - смешанная проектная система; - матричная

 

Во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель,который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальству.

 

 

Организация управления производством 17

Заместитель по общим вопросам

Начальник цеха

Заместитель по производству

Руководитель

 

 

Рис. 3.2.1. Линейная структура управления

 

Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис. 3.2.2).

 

Рис. 3.2.2. Функциональная структура управления

18 Глава 3

 

Сущность функциональной структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов: заместителя по производству, заместителя по сбыту, главного бухгалтера.

Положительным моментом функциональной структуры является то, что частично разгружается руководитель, благодаря наличию в организации специалистов в определенных областях знаний. Минусом является то, что в организации теряется единоначалие, то есть у исполнителей появляется одновременно несколько вышестоящих руководителей, чьи распоряжения они должны выполнять.

 

 

 

 

 

линейная связь,

функциональная связь

 

Рис. 3.2.3. Линейно-функциональная структура управления

 

Большинство российских предприятий составлено по принципу линейно-функциональная структура управления. При такой структуре резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными руководителями (заместитель по производству, заместитель по сбыту, главный бухгалтер) и подчиненными ему производственными подразделениями (цехами). Руководитель организации самостоятельно отслеживает работу производственных подразделений, которые, в свою очередь, контролируются и курируются функциональными руководителями (рис. 3.2.4).

Структура напоминает линейную структуру управления. Однако имеется отличие, заключающееся в том, что при руководителе организации создается «штаб» из специалистов, которые консультируют руководителя, однако все решения руководитель доводит до исполнителей самостоятельно, вся ответственность за принимаемые решения лежит только на руководителе.

 

Организация управления производством 19

 

 

 

Рис. 3.2.4. Линейно-штабная структура управления

 

Дивизиональная структура:

При усилении диверсификации деятельности ряда фирм, когда последние выходят на новые рынки сбыта, не ограничиваясь рамками только своей страны, когда фирмы пытаются производить разнообразные товары, иногда рассчитанные на совершенно различные группы потребителей, классические структуры управления оказываются неспособными производить эффективное и оперативное управление деятельностью предприятия. Возникает потребность в появлении новых глобальных структур управления, таких, как, например, дивизиональных.

Дивизиональные структуры управления подразделяются на продуктовые (если предприятие производит различные группы товаров и для этого нужны отдельные производства), региональные (если предприятие производит и реализует свои товары в разных странах и регионах), по потребителю (если продукция предприятия рассчитана на различные группы потребителей).

При дивизиональной структуре управления высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

В целом, дивизиональная схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках (рис.3.2.5).

20 Глава 3

 

Адаптивные структуры:

Адаптивные структуры характерны для инновационных предприятий (например, разработка компьютерных технологий), в которых возникает необходимость периодической ротации (перемещения) кадров, в связи с разработками новых проектов. То есть при данной структуре управления независимо от того, за каким отделом закреплен данный работник, работать ему приходиться иногда вне отдела в различных трудовых коллективах в зависимости от типа проекта.

 

бухгалтерия

бухгалтерия

Цех 1 Цех 4 Цех 1 Цех 4

планирование

планирование

Цех 2 Цех 5 Цех 2 Цех 5

		сбыт
	сбыт

Цех 3 Цех 6 Цех 3 Цех 6

 

Рис. 3.2.5. Продуктовая дивизиональная структура управления

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этой организации.

Матричная организация – в условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволила бы проводить быстрые

 

Организация управления производством 21

 

технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура является комбинацией функциональной и проектной структур.

Матричная организация способствует развитию творческого потенциала работников предприятия, человек в такой организации не теряется – он всегда может реализовать себя, свои способности, таланты, идеи в каком-нибудь проекте. Недостатком матричной организации является то, что члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Такое вынужденное наложение вертикальных и горизонтальных полномочий в ряде случаев подрывает принцип единоначалия. Также из-за частых вынужденных смен участников проектных групп в рабочем коллективе могут не наладиться рабочие взаимоотношения, не появиться опыт межличностного общения (рис. 3.2.6).

Руководитель

Руководитель производственных служб

Руководитель проекта «Б»

Руководитель проекта «А»

Координатор проектов

(функциональная часть)

		группа		группа		группа

 

 

группа

группа

группа

группа

Руководитель проекта «С»

группа

группа

группа

 

 

(проектная часть)

Рис. 3.2.6. Матричная структура управления

Таким образом, все организационные структуры управления предприятия можно разделить на две большие группы: бюрократические и органические типы организационных структур.

Ключевые концептуальные положения бюрократического типа организационных структур таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждом рабочем месте квалифицированных специалистов;

22 Глава 3

 

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присуще недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Так, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, а также функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате, возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

При органическом типе структуры управления импровизация ценится выше, чем планированное.

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

2. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

3. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании).

 

ТЕСТЫ И ЗАДАНИЯ К ГЛАВЕ 3

Тест № 1. Что отличает многоуровневую структуру предприятия от одноуровневой:

 

а) при многоуровневой структуре предприятия в своем составе помимо производственных участков имеют еще и цеха;

Организация управления производством 23

 

б) при многоуровневой структуре предприятия обязательно должны быть обслуживающие подразделения;

в) многоуровневая структура предприятия предполагает увеличение количества ступеней управления;

г) варианты а) и в);

д) все варианты подходят.

Ответ: г).

 

Тест № 2. Что такое дивизиональная структура управления:

 

а) это структура, позволяющая предприятию производить разнообразные товары, иногда рассчитанные на совершенно различные группы потребителей;

б) это структура, при которой предприятие способно эффективно управлять производством и реализацией своей продукции в разных регионах;

в) это структура, при которой у руководителя предприятия имеется консультативный орган – «штаб», состоящий из специалистов в разных областях;

г) это структура, позволяющая производить перестановку кадров из одной проектной группы в другую в зависимости от типа проекта;

д) все варианты верны;

е) варианты а), б), в);

ж) варианты а), и б).

Ответ: ж).

Задание № 1. Фирма «Ride» производит разнообразные спортивные товары:

- спортивную обувь: кроссовки, шиповки, сноубордические ботинки;

- спортивные куртки, брюки, жилеты;

- спортивный инвентарь: горные лыжи, коньки, мячи, доски для сноуборда;

- спортивные аксессуары: горнолыжные маски, перчатки, шапки.

Фирма «Ride» имеет предприятие по производству спортивной обуви в Сеуле и Гонконге, вся продукция которых экспортируется. Сбыт продукции фирмы особенно эффективен в крупных городов США: Нью-Йорке и Атланте. Тридцать пять процентов производимых фирмой сноубордических ботинок экспортируется и успешно реализуется в Швейцарии, а примерно 15 % сноубордических ботинок успешно реализуются в Финляндии.

Определить: организационную структуру фирмы «Ride».

 

24 Глава 3

Задание № 2. Инжиниринговая фирма «All ride» имеет в своем составе следующие отделы:

- отдел проектирования аэровидности формы;

- отдел экспериментальных работ;

- отдел конструирования;

- отдел композиционных материалов;

- отдел инженерных расчетов;

В текущем году фирма подписала с компанией «Боинг» контракт на 6 месяцев по проекту: разработка нового обтекания для самолетов компании. В случае его успешной реализации фирма получит сумму, составляющую 80 % всех планируемых финансовых поступлений. Помимо проекта А фирма заключила 62 контракта с другими компаниями, среди которых можно выделить 2 наиболее крупных проекта: разработка аэровидной формы для нового автомобиля «Ford» и разработка эргономичного сидения водителя для микроавтобуса.

Определить: какой должна быть организационная структура управления фирмой «All ride» для успешного выполнения работ по заключенным контрактам.

 

Планирование как один из экономических методов управления 25

 

 

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОДИН ИЗ ЭКЛНЛМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

4.1.Внутрифирменное планирование

Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, величины серии выпускаемой продукции, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики. Однако для предприятия недостаточна эффективность отдельных принимаемых решений. Все решения в комплексе должны обеспечивать предприятию рентабельность и такие объемы денежных поступлений, которые бы удовлетворяли заинтересованных в результатах работы предприятия лиц (владельцев, кредиторов). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности предприятия на перспективу имеет место при составлении планов предприятия.

Любое предприятие, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должно заниматься планированием. Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Планирование – это один из экономических методов управления, представляет собой непрерывный процесс поиска оптимальных путей выполнения целевых программ.

Анализ опыта известных американских и японских корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым. Хотя на этот счет существует 2 точки зрения.

1. Ряд зарубежных ученых отрицает целесообразность внутрифирменного планирования как особого вида управленческой деятельности, осуществляемой профессионалами. Их аргументы: «дорогостоящее удовольствие» в условиях непредсказуемости внешних и внутренних ситуаций.

2. Другая группа западных ученых во главе с Ансоффом относит планирование к деятельности высшего порядка, полагает, что оно позволяет руководителю мыслить перспективно, координирует его действия, формирует систему целевых ориентиров и превентивные меры к возможным рыночным изменениям. «Планирование – это совершенно необходимая часть управления».

Основные элементы внутрифирменного планирования.

 

26 Глава 4

 

1. Прогнозирование. Включает изучение перспектив развития отдельных отраслей, регионов. Именно на этой стадии крупнейшие компании формируют общие цели развития в целом и по подразделениям. Как элемент внутрифирменного планирования, прогнозирование непосредственно связано с маркетингом. Как правило, подобного рода работа под силу лишь ограниченному количеству компаний, так как требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных затрат, большого опыта в этой области и солидной информационной базы. В свою очередь, подобного рода компетентные и авторитетные прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам.

2. Постановка задач. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков выполнения плана.

3. Корректировка плана. Происходит конкретизация сроков исполнения плана. Производиться увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.

4. Составление бюджетов. Бюджет – это план в цифровом выражении (баланс доходов и расходов ка в денежном, так и в натуральном выражении). К основным видам бюджетов относятся: смета доходов и расходов, смета затрат материалов, кассовый бюджет. На этой стадии определяются конкретные функции каждого подразделения и исполнители, ответственные за отдельные операции.

5. Конкретизация плана. Завершающий этап – это доведение принятых решений до низших звеньев предприятия. С этого момента практически начинается реализация плана.

 

4.2. Методологические основы планирования. Нормы и нормативы

 

Разработка плана требует знания методологических основ планирования. Под методологией планирования понимается совокупность принципов и методов разработки планов.

Таблица 4.2.1

Принципы планирования

Принцип участия	Принцип непрерывности
Участие подразделений предприятия в разработке плановых решений. Хозяйственная практика знает 2 схемы составления плана (break-down и build-up). На практике желательно их сочетание. При этом плановые решения одного подразделения предприятия не должны отрицательно влиять на другие подразделения, требовать дополнительных ресурсов (сверх тех, которыми располагает данное подразделение)	Предусматривает сочетание планов различной продолжительности: -текущее планирование; -среднесрочное; -стратегическое. Предполагает внесение уточнений в их составление

 

Планирование как один из экономических методов управления 27

 

Принцип участия предполагает наличие двух схем организации работ по составлению планов: break-down и build-up.

Метод break-down предполагает, что работа по составлению плана начинается сверху, то есть руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений.

По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации сводит эти показатели в единый план, который впоследствии может войти составной частью в общий план предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование представляет собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию планов различных подразделений.

Методы планирования:

1. Метод от достигнутого уровня (планирование показателей, осуществляемое на основе отчетных данных, с учетом перспектив).

2. Метод экстраполяции (плановые задания уточняются н основании данных прошлых лет).

Метод экспертных оценок (базируется на интуиции специалистов-экспертов).

Математический метод (с использованием экономико-математических методов и моделей).

Составление плана развития предприятия осуществляется на основе технико-экономических нормативов и норм.

Норма – максимально допустимая величина абсолютного расхода материалов, топлива, энергии и др. ресурсов на производство единицы продукции данного вида. Например: на пошив брюк 50-го размера устанавливаются следующие нормы расхода:

материала основного – 2 м²;

нити – 1 катушка;

пуговицы – 2 шт.;

застежка «молния» - 1 шт.;

себестоимость изделия – 600 руб.;

трудоемкость изготовления – 3 чел. час.

 

28 Глава 4

 

Таблица 4.2.1

Структура норм и нормативов

По масштабам применения

По объектам нормирования

-нормативы, установленные на основе государственных и отраслевых стандартов и требований; -общезаводские нормативы; -цеховые нормативы; -предметные, подетальнее и кооперационные нормативы

1. По трудовым ресурсам: -норматив заработной платы в полной себестоимости продукции; -нормы затрат рабочего времени для выполнения заданного объема работ; -норма выработки (производительность); - количество продукции в натуральном или стоимостном выражении, производимое в единицу времени. 2. По материальным ресурсам: -нормы расхода материальных ресурсов; -норма производственного запаса (средний запас каждого вида сырья и материалов на планируемый период времени). 3. По финансовым ресурсам: -норматив отчислений от прибыли в резервный фонд предприятия; -норматив амортизационных отчислений.

Норматив – относительная величина, характеризующая степень использования орудий и предметов труда, их расходование на единицу площади, веса, объема. Нормативы устанавливаются и выражаются в коэффициентах или процентах. Пример: содержание жира в молоке, коэффициент использования металла на машиностроительном заводе (табл.4.2.1).

 

4.3. Виды планирования

 

В настоящее время существует несколько точек зрения на предмет классификации планирования: одни объединяют долгосрочное и стратегическое планирование, как синонимы, другие – делят их, как два отдельных вида планирования.

В соответствии с соподчиненностью можно выделить следующие виды планирования (табл. 4.3.1)

 

 

Планирование как один из экономических методов управления 29

 

Таблица 4.3.1

Виды планирования

Ориентация по времени	По выполняемым задачам и целям
-долгосрочное (5-10 лет); -среднесрочное (2-5 лет); -краткосрочное (до 2-х лет)	-стратегическое; -тактическое; -оперативное

 

Стратегическое планирование – в области внимания находится прогноз возможных изменений на рынках сбыта. Так как продуктивность деятельности фирмы зависит от внешних факторов, научно-технического окружения, социальных проблем, к главным целям стратегического планирования относят:

-захват доли рынка;

-изучение стратегии конкурентов;

-разработку новых видов продукции и внедрение ее на рынок;

-замену парка оборудования.

Тактическое планирование – осуществляет разработку системы показателей деятельности предприятия на 1 год. Сюда относят разработку производственной программы, планирование себестоимости, прибыли, материально-технического обеспечения.

Оперативное планирование – это корректировка и доведение производственной программы до цехов, рабочих мест, исполнителей. Оперативный план составляется на короткий отрезок времени: месяц, сутки, час.

В теории планирования можно выделить два этапа: первый – когда на предприятиях планы составлялись в больших объемах, это был «пик» планирования, в 80-х годах объемы планирования пошли на спад, однако и на сегодняшний день система планирования на предприятиях продолжает действовать, поскольку без планов долгосрочных невозможно четко сказать, куда движется предприятие, каковы его целевые ориентиры, без краткосрочных планов и вовсе невозможна текущая деятельность предприятия.

 

4.4. Бизнес-план

 

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме «расти», завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

 

30 Глава 4

 

Бизнес-план является внутренним документом фирмы, но предназначен для привлечения потенциальных инвесторов и кредиторов.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, основными из которых являются:

- обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы,

- расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь, объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

- определение источника финансирования выбранной стратегии;

- подбор работников, которые способны реализовать данный проект.

Структура бизнес-плана:

Необходимо отметить, что структура бизнес-планов на разных предприятиях и в разных отраслях может существенно отличаться (быть более лаконичной или развернутой). Однако основные главы бизнес-плана будут следующими:

Титульный лист:

Аннотация бизнес-плана (для высшего руководства), в которой описывается суть предполагаемого проекта, его общая стоимость, необходимые финансовые ресурсы, срок окупаемости проекта и ожидаемая среднегодовая прибыль.

Резюме бизнес-плана (для потенциальных инвесторов), в котором представлена информация об эффективности проекта, финансировании, плане возврата заемных средств и гарантиях возврата инвестиций.

Товары и услуги:

Данный раздел бизнес-плана включает описание товара (характеристики, область применения, преимущества и недостатки), сравнительную оценку конкурентоспособности товара:

- что является предметом наиболее жесткой конкуренции (качество, цена, послепродажное обслуживание);

- на какой стадии жизненного цикла находится товар;

- какова политика цен.

Рынок и маркетинг.

История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Если не определена реальная потребность в товарах и услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области. Необходимо помнить о 4-х ключевых моментах маркетинга: исследование рынка, искусство сбыта товаров и услуг, обширные деловые связи, реклама.

Планирование как один из экономических методов управления 31

 

Прежде чем выводить товар на рынок. Необходимо произвести его тщательное исследование: определить потенциальных покупателей продукции, дать оценку вероятности появления новых потребителей; определить общий возможный размер сбыта в натуральном и стоимостном выражении; проанализировать сильные и слабые стороны конкурирующих товаров по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам.

В этом же разделе бизнес-плана можно привести план маркетинга (это шанс для предприятия показать себя в самом выгодном свете). План маркетинга включает в себя анализ следующих показателей:

- ценовая политика предприятия, анализ цен конкурентов, приемлемость цены для потребителя;

- маркетинговый бюджет;

- презентация и упаковка;

- квалифицированный персонал;

- намерения относительно рекламы товара (услуги).

В этом же разделе можно предоставить информацию о целесообразности местонахождения фирмы. Для одних видов предпринимательской деятельности местонахождение не имеет принципиального значения, для других - в особенности для ресторанов и торговых предприятий – это один из существенных факторов, определяющих успех дела:

- предприятие арендует землю или это его собственность;

- есть ли необходимость в реконструкции здания;

- почему было выбрано именно это место;

- каким образом этот выбор отразится на текущих издержках фирмы.

План производства:

В данном разделе бизнес-плана определяется потребность предприятия в ресурсах (основных и оборотных средствах), отражается информация о полных, постоянных и переменных затратах предприятия, определяется себестоимость производства продукции.

Рассчитывается производственная программа, в которой отражается номенклатура, ассортимент выпускаемой продукции.

Организационный план и менеджмент:

- определяется организационная структура управления с указанием основных производственных и управленческих подразделений;

- определяется команда управления. По исследованиям факторов банкротства фирм в США 98% неудач объясняются скверным управлением (45% - некомпетентностью, 9% - отсутствием опыта в производстве, 18% - недостаток управленческого опыта, 20% - узкий профессионализм, 3% - невыполнение взятых на себя обязательств) и только 2% объясняются причинами, не зависящими от управления фирмой;

- определяются временные работники и их статус на предприятии;

32 Глава 4

 

- исследуется возможность использования более дешевой рабочей силы (эмигрантов, переселенцев, иностранных работников).

Расчет потребности в финансовых ресурсах:

- выбор способа ведения бухгалтерского учета;

- определение точки безубыточности (критического объема производства) и необходимых финансовых средств, для обеспечения прибыльности предприятия (определяется общая стоимость проекта);

- определение порядка возврата кредита. Возможных сроков и гарантий.

Эффективность проекта:

- определяются показатели рентабельности (рентабельность каждого вида продукции, рентабельность активов, рентабельность собственных средств);

- рассчитывается среднегодовая прибыль;

- выводится срок окупаемости проекта.

Приложения:

Большая часть бизнес-планов имеет приложения, которые включают патенты, лицензии, авторские права, сертификаты на продукцию, графики и чертежи, тематические отчеты.

При подготовке бизнес-плана следует обратить внимание на следующие ниже перечисленные условия.

1. Бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию, внешнему виду судят о компетенции предпринимателя, разработавшего этот бизнес-план. Этот документ должен быть простым, понятным и доступным для пользователя.

2. Бизнес-план должен быть разделен на главы, должен быть составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в плане интересующие его разделы.

3. Необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя.

 

 

ТЕСТЫ К ГЛАВЕ 4

Тест № 1. Метод экстраполяции – это:

а) это метод планирования, когда расчеты производятся с помощью экономических моделей;

б) это метод, основывающийся на интуиции экспертов;

в) это метод, согласно которому плановые задания уточняются на основании данных прошлых лет.

Ответ: в).

Планирование как один из экономических методов управления 33

Тест № 2. Для решения каких задач составляется стратегический план предприятия:

а) для прогнозирования прибыли на следующий год;

б) для разработки производственной программы на будущий год;

в) для разработки новых видов продукции на перспективу;

г) для анализа рынков сбыта с целью их расширения в ближайшие 2-5года;

д) все варианты подходят;

е) варианты в) и г).

Ответ: е).

Тест № 3. Конфиденциальность бизнес-плана предполагает:

а) то, что он содержит эксклюзивную информацию, предназначенную только для высшего руководства предприятия и потенциальных инвесторов и кредиторов;

б) то, что бизнес-план составлен профессионально;

в) то, что бизнес-план является коммерческой тайной предприятия и не может предоставляться никому, кроме высшего руководства предприятия.

Ответ: а).

 

34 Глава 5