Понятие экономической оценки инвестиций

Инв-ми наз.влож-я ср-в с целью получ-я дохода в буд.В шир.см.,люб.расходы п/п осущ-ся для получ-ия дохода в буд.Усл.граница, разделяющая текущие и инвестиционные затраты - один год. Разл-т след. типы инв-ий:инв-и в реальные (физ.) активы; инвестиции в фин.активы;инв-и в нематер.активы.Понят-е экон.оц. инв-ий предст-т собой корректн.сопост-ние понесенных затрат с полученными результатами.Под затратами пон-ся в данном случае инвестиц.влож-я, то под рез-ми-те доходы, кот. появ-ся всл-ие функц-ия реал-го п/п проекта.
Экон.оц.инв-ций базир-ся на след. конц-х: учет фактора времени и врем.цен-ть ден.рес-в,ден.потоки,учет п/п и фин.риска при расч.ожид-ых дох-в, цена капитала, эффек-ый р. и др. Задачи,реш-ые в ходе оц-ки инв-ций, опред-ся оц-й собств.финанс.сост-я п/п целесооб-сти инвестир-я,оц.буд. пост-ий от реал-ции проекта, множеств-тью дост. проектов, огранич-тью финан-х рес-в разл.источ-ми финанс-ия и др.
Все п/п в той или иной ст.,связаны с инвестиц.деят-ю.Причины,обусл-щие необ-сть инвест.,м/б разл-ны:обновл-е имеющ-ся матер.-технич.базы; наращ-ие объемов произв.деят.;освоение нов.видов деят-ти и др.Принятие реш-я инвестиц.хар-ра, как и любой др.вид управ.деят,основ-ся на исп-ии разл.формализ-х и неформ-х м. Рын.усл. разраб-ки и реал-ии инвест.проектов вносят принц.измен-я в расчет эффект-и,в мет-ку оц. Критерии и принц.эконмич.оц.инв-ий. «Инвестиц.проект"предпол-т меропр-е, деят-ть по достиж-ю опред.цели(рез-в),а также сист. организац. и расч.-финанс.док-в д/ осущ-я этой деят-ти.
Проект - это и технич.меропр-е (соверш-е техники и технол.проц.,модерниз-я объекта, организац.-технич.меропр-я по соверш-ю пр-ва, управл.реш.) и движ-е денег (инв-и сегодня и доходы - в буд.).
Реком-ции по оц.эффект-ти инвест.пр.опир-ся на принц-ы,сложивш-ся в мир.прак-ке:модел-е потоков прод.,рес-в и ден.ср-в;учет рез-в ан-за р., фин.сост.п/п,ст.доверия к руков-ям проекта, вл-я проекта на окр.ср.;определ-е эффекта путем сопоставления предстоящих инв-ий и буд.ден. поступл-ий при соблюд-и треб.нормы дох-ти на кап-л;приведение предстоящих разноврем-х расх-в и дох-в к усл.их соизмеримости по эконом.цен-ти в нач.периоде;учет инфляции, задержек платежей и др.факт-в,влияю-х на цен-ть использ-ых ден.ср-в;учет неопред-ти и рисков, связ.с осущ-м проектаПри этом предпол-ся необх-ть единообразн.подхода к оц. разл. инвестиц.пр.,фин-х за счет централиз.ист-в, добровол-ть вхождения хоз-щих субъектов – уч-в,многооб-е интер-в уч-в проекта, самост-ть п/п при отборе пр.и спос-в их реал-ции, необх-ть устранения влиянияяя неполноты и неточности инф-ции на кач-во оц.эффект-ти инвест.пр. Методы оц.инв-ций:
(NРV,PI,IRR,CC,PP,ARR): В основе ан-за инв.пр. лежит оц. и сравн-е объема предполаг-х инв.(IC) и буд.ден.поступл-й (Р).
Т.к.ден.ср-ва и. врем. цен-ть, необх-мо решать пробл-у сопостав-сти элем-ов ден.потока.
Отн-ся к проблеме сопостав-ти м.по-разн.,в зав-ти от сущ-х объект. и суб-х усл.:размера инв-й и дох-в;темпа инфл-и; гориз-та прогноз-я; ур.квал-ции аналитика; цели ан-за.
Мет.,использ-ые в ан-зе инв.деят.,дел-ся на 2гр.:основ-ые на дисконтированных оц.,т. е. с уч.фактора врем.,и на уч.оценках.
Инв.проц.явл. объектом колич.фин.ан-за,в кот.инв.пр. расм-ся как ден.поток.Инв.пр.,с фин.т.зр.,объед-т 2против-х пр-создание производств.или иного объекта, на кот. затрач-ся опред.ср-ва(IC) и последоват.получ-е дохода (Р).Оба проц.протек-т послед-но или парал-но.Отдача от инв.м.нач-ся до заверш-я проц. вложений. Фактор вр. t, распредел-е расходов IC и дох-в Р во врем.игр-т бульш.роль,чем размеры сумм,особ-но в долгоср.опер-х и в усл.инфляц.
Сравн-е разл.инв.пр.и выбор лучшего реком-ся произв-ть с использ-м показ.:NPV - чистый привед.доход;PI –индекс рентаб-ти;IRR -норма рентаб-ти или внутр.норма дох-ти;CC-цена кап итала;PP-ср.окуп-ти;ARR –коэф.эф-ти инв.

 

1.20. Сущность и функции планирования в управлении

Функция управления – это конкретный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и методами, а также – это соответствующая организация работ.1) Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, сталкиваясь со множеством неопределенностей. Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: "если существующие тенденции и связи сохранятся", "если не произойдет ничего необычного"... Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирован - частный вид моделир как основы познан и управления.

2) Планирование – это стадия процесса управления, в ходе которой осуществляется определение целей деятельности, необходимых средств и наиболее эффективных методов для их достижения. Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Принципы планирования: полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность.

К задачам планирования производства относят: выбор технологического процесса;планирование программы производства; планирование последовательности производства (оперативное планирование); формирование производственных систем (систем оборудования); содержание и эксплуатация оборудования; организация материально-технического снабжения.3) Создание организационных структур Организовывание – это функция управления, задачей которой является формирование структуры и внутренней культуры организации. Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер. Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

4) Мотивация Это вид управленческой деятельности, направленный на активизацию действий работников, их побуждение эффективно трудиться для достижения целей организации. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. 5) Координация Это центральная функция управления, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой орг. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополн друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраж в долгосроч и оператив планах.

6) Контроль Это соизмерение фактически достигнутых результатов с запланированными. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать.

На менедж лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только вкл в план, но и оператив, текущих. Частично контроль осуществл в ходе совещан и визирования док. Но этого недостат. При планир собств работы менедж следует предусмо регулярные провер деят своих подчин, причем не только член своей команды, но и всех осталь. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

В зависимости от характера связей между подразделени­ями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не­больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний.Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения,Недостатки: 1) высокие требования к руководителю 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами, 4) затруднительные связи между инстанциями, 5) концентрация власти в управляющей верхушке.

недостатки в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управ­ления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации.Преимущества:компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля,Недостатки: заинтересованность в реал-ции целей и задач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между разл-ми функц-ми службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).В данном случае функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации.Преимущества:1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников,2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем,3) возможность привлечения консультантов и экспертов,Недостатки:1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями,2. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации,3. тенденция к чрез­мерной централизации.

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов линейной и программно-це­левой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение опреде­ленной целевой задачи, в решении которой участвуют все зве­нья организации.

При этом руководители программы несут ответствен­ность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функцио­нальную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отноше­ния, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Руководители высшего уровня ос­вобождаются от необходимости принимать решения по теку­щим вопросам. Повышается роль руководителей специализированных под­разделений. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в ос­новном определяет, что и когда должно быть сделано по кон­кретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества:

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации,

повышение творческой активности административно-управленческого персонала

рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности,

увел-е мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства,

усиление контроля за отдельными задачами проекта,

сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий,

повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее состав­ных элементов,Недостатки: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение, присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ,необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между зада­чами управления по целям,трудность в приобретении необходимых для работы по новой программе.Создание матричной организационной структуры управле­ния организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Организационная структура - совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Она направлена на установление четких взаимосвязей между отдельны­ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управленияотносятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

 

 

1.21. Система планов предприятия, их взаимосвязь.

Формы планирования и виды планов.

Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий: директивное и индикативное планирование. Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер. В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать: долгосрочное планирование (перспективное), среднесрочное планирование, краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое планирование, тактическое планирование, оперативно-календарное планирование, бизнес-планирование.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей, а оперативно-календарное планирование– процессом их реализации. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Типы планирования.

Стратегическое планирование. Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Так же стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать организацию к внешней среде.

Этапы процесса стратегического планирования.

1.определение миссии предприятия (Процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике),

2.формулирование целей и задач функционирования предприятия (Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме),

3.анализ и оценка внешней среды

4.анализ и оценка внутренней структуры предприятия

5.разработку и анализ стратегических альтернатив

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К таким стратегиям относятся: Стратегия концентрированного (ограниченного) роста. Относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).

Стратегия интегрированного роста.

Реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом.

Виды: стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками) стратегия предшествующей вертикальной интеграции (приобретение, создание или становление контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции)

Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.

С тратегия сокращения. Оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Виды стратегий: стратегия ликвидации; быстрого успеха; сокращения расходов.

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Применение стратегий соответственно влечет за собой и составление стратегических планов. В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций.

Важнейшим разделом тактического плана предприятия является производственная программа.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Показатели производственной программы: темп роста производства товарной (валовой) продукции, производство важнейших видов продукции в натуральном выражении (с указанием «в том числе продукции для экспорта»), показатель качества продукции. Основой для определения в плане объема продукции стоимостном выражении служит план производства продукции в натуральном выражении.

Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции

Стоимостными показателями производственной программы являются: объем реализации товарная продукция, валовая продукция. По объему реализуемой продукции оценивается производственно-хозяйственная деятельность отраслей, объединений и предприятий.

Важными показателями плана, позволяющими определить общий объем продукции, ее структуру, темпы роста производительности труда, фондоотдачу и другие экономические показатели, служат товарная и валовая продукция.

Объем товарной продукции в плане включает стоимость: готовых изделий, предназначенных для реализации на сторону полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенных к отпуску на сторону и др.

Планирование издержек.

Издержки – это совокупность затрат в денежной форме на производство и реализацию продукции, на торговые и посреднические операции, расходов по финансовым операциям и прочим видам внепроизводственной деятельности. Целью планирования издержек (себестоимости) является обеспечение

высоких темпов роста прибыли и повышения рентабельности производства на основе рационального использования материальных, трудовых, природных и финансовых ресурсов.

План по издержкам разрабатывается как при стратегическом, так и тактическом планировании на основе прогрессивных норм и нормативов.

Процесс планирования издержек:

Показателями плана себестоимости является сумма затрат на производство, себестоимость валовой, товарной, реализованной продукции, себестоимость сравнимой товарной продукции и ее снижение, себестоимость единицы продукции, сумма затрат на один рубль товарной

продукции и ее снижение.

Разработке плана по издержкам предшествует технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, главным содержанием которого является выявление путей совершенствования организационно-технического уровня производства,

ликвидация потерь от брака, всех непроизводственных расходов и потерь.

Планирование финансов. Финансовый план предприятия – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направления расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период. В современной рыночной экономике финансовые планы перестали носить директивный характер. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятия за качество принятых плановых решений. Финансовое планирование на предприятии осуществляется планово-экономическим и финансовым отделами.

Основная цель финансового планирования состоит в том, чтобы сбалансировать намеченные расходы предприятия с финансовыми возможностями. Финансовый план составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса