Тема 12. Бюджетирование на предприятии

Бюджет - это сумма средств, которые есть в распоряжении для выполнения определенных функций и проведения определенных мероприятий в рамках общефирминного планирования. Он может складываться в форме заданных показателей, которых следует придерживаться в плановом периоде. Например, для предприятия в целом или для отдельного структурного подразделения приходится бюджет расходов (или статьи расходов), которого он должен придерживаться. Конкретные источники покрытия расходов при этом не указываются. Достаточно часто бюджет складывается в форме каталога мероприятий, которые следует осуществить в плановом периоде; при этом наводится объем средств, которые выделены для реализации этих мер. В то же время есть тип бюджетов, в которых рядом с направлениями использования ресурсов отображаются источники покрытия расходов.

Необходимой предпосылкой и составляющей бюджетирования является планирование, какое собственное и конкретизируется в бюджетах. И хотя достаточно часто в литературных источниках понятия «бюджетирования» и «планирования» употребляются как синонимы, их следует различать: бюджетирование сориентировано в основном на фиксацию и координацию показателей в краткосрочном периоде, а планирование - на прогнозирование путей и средств достижения поставленных целей как в кратко-, так и долгосрочной перспективе. Финансовый план выполняет два основных задания:

во-первых, он является финансовым прогнозом, который предоставляет опережающую информацию о развитии денежных поступлений и расходов в будущем;

во-вторых, его можно рассматривать как финансовый бюджет, в котором отображаются заданные показатели.

В теории и практике экономической науки можно встретить разные подходы к формулировке принципов бюджетирования и планирования. По нашему мнению, к основным из них следует отнести такие:

• принцип полноты: все операции предприятия, что приводят к

поступлений или выплат денежных средств, а также влияют на

его финансовые результаты, должны быть отображенными в бюджете;

• принцип координации означает, что бюджеты отдельных центров прибыльности, затрат, структурных подразделений и тому подобное должны складываться с учетом возможности их сводки в единственный консолидированный бюджет; кроме этого, следует согласовывать стратегические цели с показателями долгосрочных планов и краткосрочных бюджетов;

• принцип централизации предусматривает, что бюджетирование является важным инструментом финансового управления предприятием, которое должно осуществляться из единственного центра, а следовательно, все денежные поступления (в т.ч. заимообразные ресурсы) должны служить для покрытия всех исходных денежных потоков;

• принцип специализации бюджетов требует, чтобы денежные поступления и выплаты отображались соответственно их видам и источникам возникновения, благодаря чему можно проконтролировать движение денежных средств в разрезе отдельных центров прибыльности и ответственности;

• принцип периодичности бюджетирования означает, что бюджеты должны делиться на отдельные периоды, длительность которых определяется спецификой организации финансовой деятельности предприятия (ежедневные бюджеты, ежедекадные, недельные, на месяц, квартал и тому подобное);

• принцип прозрачности предусматривает, что бюджеты должны складываться таким образом, чтобы все задействованные в их выполнении лица четко представляли задания, которые перед ними относятся, и имели стимулы к их выполнению;

• принцип точности: все операции и результирующие из них денежные поступления и выплаты должны базироваться на реальных прогнозах;

• принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются «вложенными» в сведенный бюджет производства, частичные бюджеты в разрезе статей затрат конкретизируют бюджет производства и тому подобное.

В научно-практической литературе, посвященной планированию и бюджетированию, различают два основных вида бюджетов: гибкие и фиксированные.

В гибких бюджетах плановые расчеты затрат и финансовых результатов привязываются к объемам производства и реализации продукции. К этой категории бюджетов принадлежат бюджет затрат, которые относятся к условно переменным (изменяются пропорционально к объемам производства).

В отличие от этого, показатели фиксированных бюджетов по большей части не изменяются с изменением объемов производства. По принципу фиксированного бюджетирования составляют бюджет административных расходов, бюджет на рекламу и тому подобное.

С целью организации бюджетного планирования деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом целесообразно внедрить сквозную систему бюджетов. Эта система позволяет установить жесткий бюджетный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансово-хозяйственной деятельности субъекта ведения хозяйства.

Система бюджетов должна охватывать всю базу финансовых расчетов предприятия. Она включает первичный бюджет, группу основных бюджетов и совокупность частичных бюджетов. В стандартном виде группа основных бюджетов содержит:

• план инвестиций;

• план финансовых результатов (прибылей и убытков);

• планирование ликвидности (оперативный финансовый бюджет);

• плановый баланс;

• план отчета о движении денежных средств (Cash-flow).

Базовым звеном системы бюджетирования являются частичные бюджеты, которые формируются соответственно принципам специализации и декомпозиции и включают отдельные части денежных доходов и расходов предприятия (например, бюджеты структурных подразделений, центров расходов или доходов, функциональные бюджеты в разрезе отдельных затрат и тому подобное).

В типичные частичные бюджеты можно отнести:

• план реализации продукции;

• бюджет производства;

• бюджет товарно-материальных запасов;

• бюджет фонда оплаты труда и начислений на нее;

• бюджет материальных расходов;

• бюджет потребления энергии;

• бюджет других расходов;

• бюджет погашения кредитов (привязан к графикам выполнения обязательств);

• налоговый бюджет (складывается только в целом по предприятию).

Структурно-логическая схема системы бюджетирования на предприятии (при условии, что за первичный берется бюджет реализации продукции) представлена на рис. 8.

Требования правил покрытия потребности в капитале следует учитывать в ходе составления текущих и долгосрочных финансовых планов, и только в этом случае параметры отчетности будут отвечать критериям кредитоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия. Проверка соблюдения отмеченных правил позволяет прийти к выводу о качестве принятия финансовых решений менеджментом предприятия.

Бюджетный контроль - это сравнение фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) на предмет проверки их согласованности за величиной и сроками, а также анализ причин отклонений с целью выработки предложений относительно коррекции бюджетов или финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Бюджетный контроль является действенным инструментом стимулирования повышения финансовой ответственности и производительности как отдельных работников, центров прибыльности, структурных подразделений, так и предприятия в целом.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень - это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделов; при этом контролируются как отдельные показатели сведенного бюджета, так и его составляющих, то есть функциональных бюджетов. Верхний уровень - контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделений, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга. Деятельность контролера в отрасли бюджетного контроля предусматривает следующие мероприятия:

 

Рис. 8 Система бюджетов на предприятии

 

 

• идентификация фактических данных;

• расчет отклонений;

• определение причин и факторов отклонений;

• разработка (подбор) каталога мероприятий по коррекции планов и деятельности в целом;

• оценка предложенных мероприятий;

• инициация решений относительно коррекции планов;

• контроль выполнения откорректированных планов.

Надлежащий бюджетный контроль возможен лишь при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и расходами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизировавшими как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определение отклонений осуществляется на основе данных управленческого учета, который является своеобразным продолжением и детализацией финансового учета.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета (раппорта) о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом отображается в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений объясняются их причины и формулируются предложения относительно коррекции бюджетов или совершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы из выполнения сведенного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сведенных бюджетов предприятия и бюджетов структурных подразделений или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.