Порядок составления общего (главного) бюджета

Процесс составления общего (главного) бюджета в большинстве своём (по мнению авторов) совпадает с известным по прежним временам процессом составления техпромфинплана. Однако бюджет не имеет стандартизированной формы, его структура зависит от объекта планирования, размера предприятия, степени квалификации разработчиков.

В качестве основных этапов составления главного бюджета могут быть выделены следующие:

рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения;

составление бюджета продаж;

составление других бюджетов (их составляют менеджеры центров ответственности при поддержке бюджетного отдела организации);

согласование основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями организации (как следствие, возникают обязательства между ними);

координация и корректировка бюджетов по мере продвижения их снизу вверх по системе управления организацией;

утверждение высшим руководством основного бюджета;

7) рассылка утверждённого бюджета по центрам ответственности на нижние

уровни управления.

Набор элементов главного бюджета может быть различным. Он во многом определяется видами деятельности организации. В общем виде бюджет организации, занятой производственной деятельностью, может быть представлен следующей схемой.

Если сравнивать несколько авторов, можно заметить, что у каждого схема выполнена несколько по-другому. Но у всех есть один подход: начинается процесс составления общего бюджета с составления бюджета продаж; а заканчивается составлением программных бюджетов (смет).

Таким образом, главный бюджет – это финансовое, количественно определённое выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей организации. По оценкам специалистов, фирма, не формирующая годовых бюджетов, теряет до 20 % своих доходов. При использовании бюджетирования для достижения его целей необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными; анализировать отклонения и принимать усилия для уменьшения неблагоприятных отклонений; совершенствовать методологию планирования.

 

 

3. Анализ денежных потоков организации. Модели управления денежными потоками.

Движение денежных средств – один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. При разработке главного бюджета предусмотрена и разработка бюджета денежных средств. Он составляется после того, как разработаны все периодические бюджеты и прогнозный отчёт о прибылях и убытках.

Разработка бюджета денежных средств преследует две цели:

1) определить конечное сальдо на счетах денежных средств для разработки прогнозного баланса;

2) выявить периоды излишка или нехватки денежных ресурсов.

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нём суммированы все потоки денежных средств как результата планируемых операций на всех этапах формирования общего бюджета.

В целом бюджет денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и позволяет судить о финансовом положении организации в каждом месяце, квартале. Организация может запланировать периоды максимального и минимального наличия денежных средств.

При этом необходимо учесть, что слишком большое сальдо на счетах денежных средств должно вызывать сомнение в эффективном (наиболее эффективном) использовании средств. В свою очередь, незначительные остатки на счетах денежных средств ставят под сомнение возможность организации расплатиться по своим текущим обязательствам. Отсюда вытекает необходимость тщательного планирования бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств состоит из двух частей: с одной стороны это ожидаемые поступления денежных средств, с другой – ожидаемые платежи.

Ожидаемые поступления денежных средств планируются на основании информации, полученной из бюджета продаж, в том числе исходя из данных о продажах за наличные или в кредит; о порядке сбора средств к получению (о порядке взыскания дебиторской задолженности); о притоке средств из других источников (продажа акций, активов, получение займов).

Сложность этого этапа бюджетирования возрастает в тех случаях, когда выручка учитывается «по отгрузке». Обычно организации отслеживают средний период времени, который требуется покупателям для оплаты счетов.

Баланс денежных поступлений, исходя из сроков оплаты, имеет вид:

ДЗ_{нач.пер.}+ ВР_{за период} = ДЗ_{кон.пер.}+ Денежные поступления, где ДЗ – дебиторская задолженность.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. На этом этапе необходима информация, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести и как они будут оплачены (сразу или возможна отсрочка платежа). В этой связи разработчики бюджета должна знать политику платежей организации. Необходимо учитывать, что отсроченная кредиторская задолженность имеет две стороны: с одной стороны это дополнительный источник краткосрочного финансирования; с другой стороны она выступает как негативное явление, подрывающее финансовую устойчивость организации.

При разработке ожидаемых платежей необходимо учитывать, что кроме регулярных текущих расходов денежных средств они могут быть использованы на приобретение оборудования или возврат займа.

Взаимосвязь общего бюджета с бюджетом денежных средств может быть представлена следующей таблицей. В таблице представлены только наиболее общие источники поступления и направления списания денежных средств.

Попытаемся представить бюджет денежных средств организации.

Элементы бюджета денежных средств	Источники информации
Поступление денежных средств
Реализация	Бюджет продаж (за наличные)
Поступления от прошлых продаж	Бюджет продаж (в кредит) + записи поступления
Доходы от продажи активов	Прогнозный отчёт о прибылях и убытках
Выбытие денежных средств
Приобретение материалов	Бюджет материальных ресурсов
Прямые затраты труда	Бюджет трудовых затрат
Общепроизводственные расходы	Бюджет ОПР
Коммерческие расходы	Бюджет коммерческих расходов
Управленческие расходы	Бюджет управленческих расходов
Капитальные затраты	Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет)
Налог на прибыль	Отчёт о прибылях и убытках (прогнозный)
Возврат займов и т.д.	Кредитные договоры

При подготовке бюджета денежных средств внимание концентрируется

не на времени исполнения хозяйственных операций, а на времени фактических поступлений или платежей. В каждой организации на основании прошлого опыта и мнения руководства определяют ожидаемый порядок поступления денежных средств от продажи в кредит. Кроме того учитывается политика самой организации по платежам не только поставщикам, но и по оплате труда, коммерческих расходов.

Путём сопоставления планируемых денежных поступлений и выплат рассчитывается чистый денежный поток, определяется излишек или недостаток денежных средств. Это позволяет рассчитать потребность в краткосрочном финансировании, определить его источники.

4. Понятие финансовой структуры организации. Типы центров финансовой ответственности и факторы, определяющие их выбор.

Построение системы управленческого учёта организации тесно связано с её организационной структурой, так как информационная система подчинена потребностям организационной структуры.

Понятие «организационная структура» довольно консервативно, так как её изменение требует значительных средств и времени и в большинстве случаев происходит при изменении профиля или специализации организации.

Организационная структура официально находит своё отражение в штатном расписании.

Она зависит от ряда факторов:

· формы организации управления (линейная, функциональная, матричная);

· характера производства, его отраслевых особенностей;

· масштаба и типа производства;

· централизации и децентрализации управления;

· сочетание между продуктовой и территориальной формами управления;

· уровня автоматизации управления работ, квалификации работников.

Перечень этих факторов для каждой организации индивидуален. Сама организационная структура постоянно совершенствуется. Анализ организационных структур показывает, что число уровней управления в них может доходить до пяти, что обеспечивает гибкость структуры. В целом организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

Неотъемлемым фактором формирования информационной системы организации является её производственная структура. Она показывает состав и структуру цехов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.

В формировании производственной структуры основополагающими факторами принято считать тип и масштаб производства, уровень и виды специализации, сложность технологических процессов.

Существует два типа производственных структур: продуктовая и технологическая.

Продуктовая предполагает выделение самостоятельных структурных подразделений, которые ориентированы на производство конкретных видов продуктов.

Технологическая структура организуется по однородности технологических операций, то есть выделение структурных подразделений, ориентированных на выполнение конкретных технологических операций.

В каждой организации формируется свой внутренний экономический механизм (внутрихозяйственный механизм), который регулирует взаимодействие между структурными подразделениями.

Основными элементами этого механизма являются: Планирование; Ценообразование; Стимулирование;

Учёт; Контроль; Регулирование.

Информационную основу внутреннего экономического механизма составляет система показателей, используемая для оценки и контроля деятельности структурных подразделений.

Следовательно, основой построения управленческого учёта в организации является её организационная и производственная структура, её внутренний экономический механизм. Независимо от масштабов, организации производственной структуры и других специфических характеристик организация управленческого учёта в организации подчинена следующим принципам:

1. Обеспечение персонала разных уровней управления необходимой для принятия решений информацией.

2.Обобщение информации по каждому центру затрат, ответственности, рентабельности.

3.Контроль за объёмом производства, затратами и прибылью каждого структурного подразделения.

4.Увязка смет (бюджетов) структурных подразделений с общей сметой (главным бюджетом) предприятия.