Выделяют ряд типов центров ответственности в рамках предприятия.

Центр затрат – производственная единица, в которой имеет место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Менеджер центра затрат несёт ответственность только за расходование средств в соответствии с доверенным ему бюджетом. Цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация издержек производства. Его деятельность оценивается на основе бюджета и отчёта о фактических затратах.

Центры обслуживания – участки, которые непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного процесса, относительно своей компетенции.

Центры прибыли – центры ответственности, от которых в большей степени зависят главные определяющие прибыль элементы, т.е. объём продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Менеджер несёт ответственность за доверенные ему задания по формированию прибыли и, следовательно, полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так объём затрат на её изготовление. Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчётности, имеющей много общего с отчётом о прибыли, на уровне всего предприятия на предмет выполнения планового объёма реализации и плановых издержек.

Центры инвестиций – центры, ответственные за формирование и использование активов предприятия. Менеджер несёт ответственность за эффективность производственных вложений в основные средства центра. Оцениваются так же, как и центры прибыли. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Поэтому в центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.

Создание центров ответственности различных типов зависит от многих факторов – объёма деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства и др. Определение состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждого предприятия.

Центры ответственности могут иметь место в организациях, как с централизованным, так и с децентрализованным управлением.

Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат – в централизованных.

Формирование системы организационного обеспечения управленческого учёта на основе центров ответственности предусматривает следующие основные этапы:

· исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;

· определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

· формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности менеджеров центров ответственности;

· разработка и доведение центрам ответственности бюджетов текущей деятельности;

· обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путём получения соответствующих отчётов, их анализа и установления причин отклонений.

Менеджеры центров ответственности должны не только обеспечивать выполнение бюджетов, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по эффективному использованию ресурсов, обеспечению запланированного размера прибыли в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

Выделение центров ответственности имеет следующие преимущества:

· менеджеры центра ответственности имеют больше информации о местных условиях, тогда как для централизованного принятия решений её зачастую недостаточно. Более того, передаваемая по уровням управления информация может быть неполной и дана намеренно искажённой;

· менеджеры центров ответственности могут принимать своевременные решения;

· деятельность менеджеров центров ответственности становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу;

· небольшое подразделение имеет преимущество «дружного коллектива» при решении определённых задач;

· высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сфокусироваться на стратегическом планировании для всего предприятия. К числу недостатков управления по центрам ответственности можно отнести некомпетентные решения в случае, когда благо подразделений ставится выше, чем благо предприятия в целом.

К числу основных проблем внедрения следует отнести:

· отсутствие системного подхода к разработке и внедрению управленческого учёта несмотря на наличие в отечественной практике основных элементов управленческого учёта (носителей затрат, опыта калькулирования, планирования и учёта затрат),

· недостаточное внимание к аналитической функции системы бухгалтерского учёта и её ориентации в основном на запросы внешних пользователей,

· отсутствие внутренней отчётности, обеспечивающей обратную информационную связь в управленческом учёте,

· наличие практических трудностей при классификации затрат на постоянные и переменные, поскольку некоторые виды затрат могут иметь полупеременный (полупостоянный) характер,

· неоднозначность трактовки понятий, используемых в западном управленческом учёте, что затрудняет понимание предлагаемых методических подходов и решений.

 

 

5. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции: преимущества, недостатки, сфера применения.

Три взаимосвязанных элемента определяют системы управ­ленческого учета затрат на производство: учет затрат на производство; учет выхода готовой продукции; определение ее се­бестоимости. Исходя из этого система учета затрат на произ­водство должна выражать определенную взаимосвязь приемов и способов обобщения издержекпо составу, содержанию, назна­чению, местам возникновения и -центрам ответственности, по видам продукции или работ, их однородным группам, разук­рупненным частям изделий, полуфабрикатам и способов кон­троля за использованием производственных ресурсов в сопоставле­нии с действующими нормами и планируемой эффективностью.

В зависимости от способа оценки затрат, выделяют ме­тоды учета затрат по фактической, нормативной и плановой (прогнозной) себестоимости.

При использовании метода учета затрат по фактической себестоимости величина фактических затрат отчетного периода определяется по формуле:

З_ф= К_ф*Ц_ф, где 3_ф — фактические затраты;

К_ф — фактическое количество использованных ресур­сов;

Ц_ф — фактическая цена использованных ресурсов.

Достоинство этого метода состоит в простоте расчетов. К недостаткам этого метода можно отнести следующие: невозможность определения и анализа мест, виновни­ков и причин отклонений; отсутствие нормативов для контроля количества ис­пользованных ресурсов и цен на них; проведение расчета затрат только в конце отч. периода и др.

При использовании метода учета затрат по плановой себестоимости за основу берутся допустимые затраты на продукцию и единицу изделия, исходя из прогрессивных норм расходов материалов, топлива, энергии, заработной платы и других затрат, а также имеющихся резервов. Глав­ное преимущество этого метода состоит в том, что плано­вые затраты основаны не на достигнутом уровне, а на прогнозе будущего. При этом используется технологическая документа­ция, сведения о ценах поставщиков на следующие периоды, экспертные оценки и др.

В практической деятельности в качестве плановых норм затрат можно использовать идеальные стандарты и достижи­мые.

Идеальные стандарты показывают, какими должны быть затраты предприятия в оптимальных условиях (т. е. при отсутствии потерь, брака, убытков и т. п.). Эта цель, на которую должна ориентироваться вся политика управления затратами на предприятии.

Достижимые стандарты устанавливаются с учетом ре­альных условий функционирования предприятий: качества при­меняемых ресурсов, процента отходов, брака и т. д. Такие стандарты позволяют более реально оценить будущие зат­раты предприятия, но они не могут служить стимулом к их снижению. Поэтому рекомендуется устанавливать стандарты затрат на предприятии таким образом, чтобы достичь их было не слишком легко, но возможно.

Стандарты устанавливаются на все виды затрат. Фор­мула расчета затрат аналогична формуле, используемой в учете по нормативной себестоимости: 3=(Ц_п ±О_ц)*(К_п ± О_к) где п — индекс планового значения.

Нормативный метод учета затрат понимают текущие (действующие) нормы затрат с поправками на изменение технологии и т. п. В практической деятельности используют различные нор­мативы: только по количеству, только по ценам, по количе­ству и ценам одновременно.

При использовании нормативов только по количеству применяется формула:

3=Ц_ф*(К_н ± О_к), где О_к — отклонение фактических затрат от норматива, вызванное изменением количества использованных ресурсов.

При использовании нормативов только по цепе исполь­зованных ресурсов применяется формула: 3 = (Ц_н*О_ц) *К_ф,

При использовании нормативов и по количеству, и по ценам использованных ресурсов применяется формула: 3=(Ц_н ± О_ц)*(К_н ± О_к).

При этом методе фактическая себестоимость продукции определяется путем прибавления (вычитания) к нормативной себестоимости доли отклонений от норм по каждого статье по формуле: С_ф= С_н± О_н,

Для успешного применения нормативного метода не­обходимо:

♦ строгое нормирование расхода всех видов ресурсов;

♦ предварительное составление нормативных калькуляций;

♦ разработка первичной документации, позволяющей фиксировать затраты производства как в пределах норм, так и по отклонениям от них, в разрезе мест, причин и виновни­ков их возникновения;

♦ подведение итогов и принятие оперативных управлен­ческих решений по результатам контроля за формированием себестоимости продукции по каждому производственному под­разделению и предприятию в целом.

Нормативный метод в целом, по сравнению с методом уче­та затрат по фактической себестоимости, более эффективно решает задачу управления затратами. Основные достоинства этого метода:

♦ возможность контроля над затратами путем составле­ния нормативных калькуляций;

♦ возможность контроля затрат путем сопоставления их фактических значений с нормативными;

♦ возможность выявления и анализа мест, причин и виновников отклонений фактических затрат от норматив­ных;

♦ возможность принять оперативные меры в процессе про­изводства, а не только в конце отчетного периода и др.

К недостаткам можно отнести увеличе­ние трудоемкости учетно-вычислительных работ и необхо­димость организации учета как в пределах норм затрат, так и по отклонениям от них.