Анализ безубыточности производства

Вопросы по «Управленческому учету»

1. Классификация и поведение затрат организации. Анализ безубыточности и его использование в управленческих решениях.

Тетрадь +

Анализ безубыточности производства

Анализ «затраты – объём – прибыль» CVP – анализ часто называют анализом безубыточности.

В процессе этого анализа реализуется маржинальный подход к управлению прибылью, который хорошо согласуется с калькулированием усеченной себестоимости (калькулированием в системе «директ-костинг»).

Если модель управления прибылью при традиционном подходе и калькулировании полной себестоимости имеет вид:

Прибыль = Количество (Цена – Себестоимость), то модель управления прибылью, учитывающая поведение затрат, имеет вид: Прибыль = Чистая выручка * Коэффициент валовой маржи - Постоянные затраты.

Анализ безубыточности оперирует в качестве ключевого понятием валовой маржи.

Валовая маржа (маржинальная прибыль, маржинальный доход, вклад на покрытие) определяется вычитанием из чистой выручки (выручки без НДС, акцизов и других платежей) переменных затрат. Она представляет собой вклад в бизнес, который фирма должна заработать (изъять из выручки) для покрытия своих постоянных затрат и получения прибыли (желаемой).

Таким образом, валовая маржа рассматривается, прежде всего, как вклад в покрытие постоянных затрат. И только тогда, когда постоянные затраты уже покрыты (достигнута точка безубыточности), осуществляется вклад в прибыль.

Анализ безубыточности исследует зависимости между такими показателями, как цена единицы продукта, количество продаж, переменные затраты на единицу, постоянные затраты (на весь объём продаж).

Основными методами проведения анализа безубыточности являются метод уравнения и графический метод.

Метод уравнения:

Исходя из положения, что чистая выручка минус переменные затраты равно постоянные затраты плюс операционная прибыль, получают уравнение:

(Цена единицы * Количество единиц) – (Перемен. на единицу * Количество единиц) = Постоянные затраты + Операционная прибыль.

Графический способ заключается в построении точки безубыточности по линиям переменных затрат, постоянных затрат (в сумме дают общие затраты) и линии продаж.

С помощью анализа соотношения «затраты – объём – прибыль» бизнес получает ответы на вопросы:

Какова безубыточность бизнеса?

Как изменится безубыточность, если увеличиваются постоянные затраты при неизменных переменных?

Как изменится безубыточность, если продажную цену можно увеличить?

Сколько нужно продать, чтобы получить заданную величину прибыли?

Постоянные затраты + Желаемая прибыль Объём продаж, ед. =Валовая маржа на единицу

Постоянные затраты + Желаемая прибыль Объём продаж, руб. =Коэффициент валовой маржи

Как изменится безубыточность, если переменные затраты вырастут?

Какие прибыли можно ожидать в релевантном диапазоне продаж? Анализ безубыточности или операционный анализ предполагает и расчёт

силы операционного рычага, которая показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.

Чем ближе объём продаж к точке безубыточности, тем сильнее операционный рычаг, следовательно выше степень предпринимательского риска.

Бизнес с большой долей постоянных расходов работает с высокими операционными рычагами (как правило, это высокоавтоматизированные производства), а бизнес с большой долей переменных затрат имеет низкие операционные рычаги.

В годы подъёма лучше первое, в годы кризиса – второе. Тогда в неблагоприятные годы предпринимаются усилия по «переводу» постоянных затрат в переменные: например, отказ от окладов и установление комиссионных вознаграждений (в процентах от выручки).

 

 

2. Понятие бюджетирование. Виды бюджетов. Содержание и порядок разработки общего бюджета организации.

Бюджетирование (бюджетное планирование) – это распределённая система согласованного управления деятельностью подразделений организации.

Бюджетирование – один из важнейших процессов планирования и контроля в управленческом учёте. Ключевыми элементами бюджетирования является координация, адресность и оценка затрат. Основу бюджетирования составляет система бюджетов.

Бюджет – финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Бюджет – это смета доходов и расходов.

Бюджет – это количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для её подразделений.

Основные функции бюджета:

планирование деятельности, т.е. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

координация деятельности различных видов и различных подразделений (например, план производства должен быть скоординирован с планом отдела маркетинга/объём производства должен совпадать с объёмом продаж);

стимулирование менеджеров всех рангов к достижению целей организации: каждый руководитель должен чётко знать, что ожидают от его центра ответственности (он может принимать участие и в планировании);

контроль текущей деятельности. Бюджет – это своего рода отчёт о желаемых результатах, стандарт, образец. С ним сравниваются затем достигнутые результаты, проводят тщательный анализ отклонений.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера организации, финансовой структуры организации, квалификации и опыта работников.

В управленческом учёте принята классификация бюджетов по ряду признаков:

· по срокам

· по назначению

· по методам разработки

· по уровню детализации

В зависимости от сроков, на которые составляются бюджеты, выделяют текущий, оперативный и скользящий бюджеты.

Текущий бюджет составляется на год. Он представляет собой подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности (процесс разработки бюджетов идёт снизу вверх).

Оперативный бюджет может составляться на квартал, месяц. Т.е. составление бюджета - это постоянный динамичный процесс, который не завершится принятием годового бюджета. Например, может появиться новая информация, и квартальный бюджет будет пересмотрен.

Разработка с кользящ е го бюд жта состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода.

За счёт этого обеспечивается непрерывность процесс а планирования.

По назначению бюджеты могут быть операционными и финансовыми.

Операционные бюджеты - это бюджеты по центрам ответственности. Они являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовые бюджеты - это прогнозные финансовые документы. Они показывают, какой станет финансовая отчётность при условии выполнения бюджетов операционной деятельности предприятия и удовлетворения потребностей в финансировании.

К прогнозным финансовым документам относят отчёт о прибылях и убытках, баланс, бюджет денежных средств.

По методам разработки бюджеты подразделяют на статичные и гибкие.

Статичный (жёсткий) бю джет рассчитан на вполне определённый, конкретный уровень деловой активности.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется для определённого диапазона деловой активности, т.е. включает несколько вариантов объёма производства (или реализации).

В зависимости от уровня детализации бюджеты могут относиться к главным или частным.

Главный бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом.

Частный бюджет - план или смета подразделения (центра ответственности). Сумма частных бюджетов равна главному.

Вопросы по «Управленческому учету»

1. Классификация и поведение затрат организации. Анализ безубыточности и его использование в управленческих решениях.

Тетрадь +

Анализ безубыточности производства

Анализ «затраты – объём – прибыль» CVP – анализ часто называют анализом безубыточности.

В процессе этого анализа реализуется маржинальный подход к управлению прибылью, который хорошо согласуется с калькулированием усеченной себестоимости (калькулированием в системе «директ-костинг»).

Если модель управления прибылью при традиционном подходе и калькулировании полной себестоимости имеет вид:

Прибыль = Количество (Цена – Себестоимость), то модель управления прибылью, учитывающая поведение затрат, имеет вид: Прибыль = Чистая выручка * Коэффициент валовой маржи - Постоянные затраты.

Анализ безубыточности оперирует в качестве ключевого понятием валовой маржи.

Валовая маржа (маржинальная прибыль, маржинальный доход, вклад на покрытие) определяется вычитанием из чистой выручки (выручки без НДС, акцизов и других платежей) переменных затрат. Она представляет собой вклад в бизнес, который фирма должна заработать (изъять из выручки) для покрытия своих постоянных затрат и получения прибыли (желаемой).

Таким образом, валовая маржа рассматривается, прежде всего, как вклад в покрытие постоянных затрат. И только тогда, когда постоянные затраты уже покрыты (достигнута точка безубыточности), осуществляется вклад в прибыль.

Анализ безубыточности исследует зависимости между такими показателями, как цена единицы продукта, количество продаж, переменные затраты на единицу, постоянные затраты (на весь объём продаж).

Основными методами проведения анализа безубыточности являются метод уравнения и графический метод.

Метод уравнения:

Исходя из положения, что чистая выручка минус переменные затраты равно постоянные затраты плюс операционная прибыль, получают уравнение:

(Цена единицы * Количество единиц) – (Перемен. на единицу * Количество единиц) = Постоянные затраты + Операционная прибыль.

Графический способ заключается в построении точки безубыточности по линиям переменных затрат, постоянных затрат (в сумме дают общие затраты) и линии продаж.

С помощью анализа соотношения «затраты – объём – прибыль» бизнес получает ответы на вопросы:

Какова безубыточность бизнеса?

Как изменится безубыточность, если увеличиваются постоянные затраты при неизменных переменных?

Как изменится безубыточность, если продажную цену можно увеличить?

Сколько нужно продать, чтобы получить заданную величину прибыли?

Постоянные затраты + Желаемая прибыль Объём продаж, ед. =Валовая маржа на единицу

Постоянные затраты + Желаемая прибыль Объём продаж, руб. =Коэффициент валовой маржи

Как изменится безубыточность, если переменные затраты вырастут?

Какие прибыли можно ожидать в релевантном диапазоне продаж? Анализ безубыточности или операционный анализ предполагает и расчёт

силы операционного рычага, которая показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.

Чем ближе объём продаж к точке безубыточности, тем сильнее операционный рычаг, следовательно выше степень предпринимательского риска.

Бизнес с большой долей постоянных расходов работает с высокими операционными рычагами (как правило, это высокоавтоматизированные производства), а бизнес с большой долей переменных затрат имеет низкие операционные рычаги.

В годы подъёма лучше первое, в годы кризиса – второе. Тогда в неблагоприятные годы предпринимаются усилия по «переводу» постоянных затрат в переменные: например, отказ от окладов и установление комиссионных вознаграждений (в процентах от выручки).

 

 

2. Понятие бюджетирование. Виды бюджетов. Содержание и порядок разработки общего бюджета организации.

Бюджетирование (бюджетное планирование) – это распределённая система согласованного управления деятельностью подразделений организации.

Бюджетирование – один из важнейших процессов планирования и контроля в управленческом учёте. Ключевыми элементами бюджетирования является координация, адресность и оценка затрат. Основу бюджетирования составляет система бюджетов.

Бюджет – финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Бюджет – это смета доходов и расходов.

Бюджет – это количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для её подразделений.

Основные функции бюджета:

планирование деятельности, т.е. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

координация деятельности различных видов и различных подразделений (например, план производства должен быть скоординирован с планом отдела маркетинга/объём производства должен совпадать с объёмом продаж);

стимулирование менеджеров всех рангов к достижению целей организации: каждый руководитель должен чётко знать, что ожидают от его центра ответственности (он может принимать участие и в планировании);

контроль текущей деятельности. Бюджет – это своего рода отчёт о желаемых результатах, стандарт, образец. С ним сравниваются затем достигнутые результаты, проводят тщательный анализ отклонений.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера организации, финансовой структуры организации, квалификации и опыта работников.

В управленческом учёте принята классификация бюджетов по ряду признаков:

· по срокам

· по назначению

· по методам разработки

· по уровню детализации

В зависимости от сроков, на которые составляются бюджеты, выделяют текущий, оперативный и скользящий бюджеты.

Текущий бюджет составляется на год. Он представляет собой подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности (процесс разработки бюджетов идёт снизу вверх).

Оперативный бюджет может составляться на квартал, месяц. Т.е. составление бюджета - это постоянный динамичный процесс, который не завершится принятием годового бюджета. Например, может появиться новая информация, и квартальный бюджет будет пересмотрен.

Разработка с кользящ е го бюд жта состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода.

За счёт этого обеспечивается непрерывность процесс а планирования.

По назначению бюджеты могут быть операционными и финансовыми.

Операционные бюджеты - это бюджеты по центрам ответственности. Они являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовые бюджеты - это прогнозные финансовые документы. Они показывают, какой станет финансовая отчётность при условии выполнения бюджетов операционной деятельности предприятия и удовлетворения потребностей в финансировании.

К прогнозным финансовым документам относят отчёт о прибылях и убытках, баланс, бюджет денежных средств.

По методам разработки бюджеты подразделяют на статичные и гибкие.

Статичный (жёсткий) бю джет рассчитан на вполне определённый, конкретный уровень деловой активности.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется для определённого диапазона деловой активности, т.е. включает несколько вариантов объёма производства (или реализации).

В зависимости от уровня детализации бюджеты могут относиться к главным или частным.

Главный бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом.

Частный бюджет - план или смета подразделения (центра ответственности). Сумма частных бюджетов равна главному.