Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности

Одной рукой узла не завяжешь

Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом.

Главная причина различия поведения сотрудников - их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.

Потребность - состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов

Стимул –внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.

Мотив – побуждение к действию, к деятельности.

Стимулирование – это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.

 

Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить различные теории (табл. 4.5).

 

Одним из самых значимых моментов при определении стратегии организации является разработка техники мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.

Таблица 4.5. Теории мотивации

Теории мотивации
Теории содержания мотивации	Процессуальные теории мотивации
Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу Теория ERG - теория мотивации Клаутона Альдерфера (существование, родственность, рост) Теория приобретенных ценностей Макклеланда Теория двух факторов Фредерика Герцберга и др	Теория ожидания К. Левина   Теория предпочтения и ожидания В. Врума Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера Теория справедливости Портера-Лоулера Теория «Икс» и «Игрек» Дугласа Макгрегора
Цели и задачи
Анализ факторов, лежащих в основе мотивации Содержание мотивов	Описание и предсказание результатов мотивационного процесса

 

Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации, адекватную ее стратегическим целям.

Виды стимулов.

ü Денежные стимулы — все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу; доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые вознаграждения и т.п.

ü Неденежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) — оплата фирмой юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т.п.

ü Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) — премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т.п.

ü Коллективные стимулы — ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т.п.

ü Внутренние стимулы — использование личностных мотивационных установок: отношение к делу, моральные обязательства и т.п.

ü Внешние стимулы — использование возможностей организации для усиления мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся возможности.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).

3. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус – центральный фактор мотивации).

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.

5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

 

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.

 

 

Период работы и факторы, эффективно влияющие на мотивацию

Таблица 4.6.

Период пребывания в одной должности	Факторы, эффективно влияющие на мотивацию
Первый год работы	Ясность содержания задачи Обратная связь
Второй год работы	Обратная связь Самостоятельность
Третий год работы (расцвет сил)	Обратная связь Многообразие требований к мастерству Самостоятельность
Четвертый год работы (расцвет сил)	Многообразие требований к мастерству Самостоятельность
Пятый год работы	Факторы мотивации, связанные с работой, не обеспечивают удовлетворенность ею. Мотивация рождается из эгоистических мотиваторов: путешествия, хобби в рабочее время, представительские мероприятия,

 

Поддерживают мотивацию следующие факторы:

1. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Плановое горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки нужно сделать престижными.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы руководителя с подчиненными и др.

Каждому – и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и тому, кто работает уже долго, хотя бы 10 лет, - нужно осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе, к жизни. Наличие подъемов и спадов, успешных периодов и кризисных – неотъемлемое качество жизни в целом и трудовой в частности.

4. Факторы, способствующие собственной мотивации к жизни и работе:

v Не попадать на «беличье колесо». Бег в нем никогда не кончается. По мере роста опытности работы будет все прибавляться. Проявить настойчивость и взять в свои руки использование собственного времени.

v Резервировать достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Делать только самую важную работу с точки зрения конечных целей.

v Поддерживать наиболее важные, с точки зрения достижения конечных результатов, организационные и человеческие контакты.

v Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь. Поддерживать соответствующие контакты. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят.

v Необходимо понять, что значительную часть мотивации к жизни мы получаем от семьи. Нельзя торопиться при общении с членами семьи.

v Иметь друзей на работе, вне работы. Поддерживать и оберегать дружеские отношения. Дружеские взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни.

v Занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни?

Практические советы

по обеспечению собственной мотивации на работе

¨ Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.

¨ Относиться положительно к работе и жизни. Например, организовать на рабочем месте кружок «люби понедельник».

¨ Сделать приятным свое окружение на работе.

¨ Позаботиться о том, чтобы работа существенно менялась с интервалом 5 – 7 лет.

¨ С помощью творческих увлечений можно сделать самомотивацию многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, используя сильные качества и укрепляя слабые. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития.

¨ Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей альтернативные варианты продвижения по службе. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным. Составить временной план осуществления этих мероприятий.

¨ Быть откровенным с коллегами и осуществлять обратную связь по их достижениям и отношению к вам. Требовать от них достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.

¨ Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны трудового коллектива. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательный уход от стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях успеха.

 

Мы сами несем ответственность за свою жизнь, за мотивацию к работе. Ведь мотивация – это процесс, который происходит внутри человека, заставляя его вести себя в той или иной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся в различных ситуациях.

Тест 4.1. Современный ли вы руководитель?

Существенную помощь в развитии и оценке качеств современного руководителя может оказать Метод Активного Социологического Тестированного Анализа и Контроля (МАСТАК), автором которого является доктор технических наук, профессор Р.Ф. Жуков.

Оценку степени развития своих управленческих качеств целесообразно осуществлять в три этапа.

 

Первый этап. В тестах отметьте наиболее значительные, с вашей точки зрения, качества руководителя. Для этого поставьте в графе «В» (важность) против каждого качества оценку ее важности по пятибалльной системе (или 0 при полном отсутствии качества). Если отдельные позиции покажутся вам несущественными, поставьте в графе низкий балл. Однако подумайте над тем, в каких условиях и для какого типа руководителей они могут пригодиться.

 

Второй этап. В тестах во второй графе «И» (использование) проставьте оценку своего соответствия данному качеству по пятибалльной системе (или 0 при отсутствии качества).

 

Третий этап. Подведение итогов тестирования. Результатом тестирования по методу «МАСТАК» является сумма баллов, отражающая количественную оценку степени развития тех или иных качеств руководителя.

С использованием предложенных тестов можно применить и другой метод для самооценки собственных качеств. Сравните проставленные вами оценки в графах «В» и «И», и вы увидите, где у вас имеются несовпадения. На них следует обратить особое внимание в процессе самоподготовки и повышения уровня своих качеств.

Тест состоит из 7 блоков: профессиональная компетентность; организаторские качества; деловитость; нравственные качества руководителя; политическая культура руководителя; работоспособность; интегральная оценка качеств менеджера.

 

Рассмотрим более подробно каждый блок.