Світові системи менеджменту персоналу

На загальному тлі існуючих сьогодні шкіл менеджменту персоналу можна особливо виділити управлінські школи США і Японії, які є провідними в світі і виступають як би еталоном для творчого розвитку менеджменту персоналу в інших Країнах з урахуванням їх специфіки. Обидві школи роблять упор на активізацію людського фактора (але використовують при цьому різні форми і методи), постійні інновації, диверсифікацію випускаються товарів і послуг, розукрупнення великих підприємств і помірну децентралізацію виробництва, а також орієнтуються на розробку та реалізацію довгострокових стратегічних планів розвитку підприємства (правда, якщо американські менеджери розробляють свої плани на термін 5-8 років, то японські - на строк до 11 і більше років). У теж час незважаючи на зовнішню схожість ці дві управлінські школи мають свої особливості, обумовлені специфікою соціально - економічного розвитку їхніх країн.

В основі американської системи управління персоналом лежить принцип індивідуалізму, що виник в американському суспільстві в XVIII-XIX століттях, коли в країну прибували сотні тисяч переселенців. У процесі освоєння величезних територій серед американців вироблялися такі національні риси характеру, як ініціативність і індивідуалізм. Тому в США в процесі управління ставка робиться на яскраву особистість, здатну змінити організацію в кращу сторону.

До кадрів управління (персоналу управління) в США відносять будь-якого найманого працівника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організувати, координувати і контролювати paботу інших.

Управління персоналом на підприємствах і в організаціях включає в себе наступні взаємопов'язані напрями діяльності: набір персоналу, відбір претендентів, визначення розмірів зарплати і системи послуг, профорієнтація і соціальна адаптація працівників, навчання працівників, оцінка їх трудової діяльності, кар'єрне переміщення, підготовка керівних кадрів, оцінка роботи керівників і фахівців, служб управління персоналом та інші.

Набір персоналу має своєю метою забезпечити залучення кандидатів, які хотіли б отримати роботу в організації. Існують два шляхи набору персоналу: зовнішній (за рахунок припливу осіб ззовні) і внутрішній (за рахунок власних працівників). Перший шлях - це дуже трудомісткий процес (. Наприклад, витрати по набору одного нового кваліфікованого менеджера в США складають іноді до 30 тис доларів), оскільки сюди входять витрати на публікацію оголошень, транспортні витрати претендентів, оплата послуг посередників, осіб, зайнятих прийомом на роботу і т.д. Його позитивний стороною є те, що в організації з'являються нові люди нерідко з оригінальними ідеями. Негативне полягає в тому, що потрібен тривалий етап адаптації нових працівників в організації, де сам новачок іноді може проявити себе не з кращого боку.

Багато великих корпорації, наприклад, "ІБМ", "Макдональд", допускають відмітні знаки, спеціальні значки, емблеми, бляхи, медалі, якими нагороджуються відзначилися працівники, а також присуджують велику кількість призів. Вважається, що жоден випадок відмінно виконаної роботи не може бути упущений адміністрацією без морального заохочення працівника Корпорація систематично, цілеспрямовано створює систему традицій, ритуалів, звичаїв, орієнтованих на вироблення у працівника почуття гордості за роботу на фірмах корпорації

Соціальна адаптація працівників в колективі вимагає досить тривалого часу, тому що будь-яка людина -. це особистість, яка має увібрати в себе групові цінності і норми поведінки (в т.ч. по відношенню до роботи), зайняти певний соціальний статус Всі фірми США приділяють цьому питанню велику увагу і кожна окремо має свій набір соціально -... психологічних варіантів сприятливої ​​дії на новачка Підготовка кадрів Сучасний ринок з його технічними та технологічними інноваціями вимагає постійного перенавчання кадрів з метою досягнення вищої продуктивності праці і прибутковості організації.

Американські фахівці вважають, що знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років роботи, після чого потрібно перепідготовка. Витрати американських корпорацій на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5 % прибутку (без урахування державних дотацій). У США кожен менеджер протягом трудової діяльності 2-3 рази проходить курс навчання в університеті. Крім того, провідні фірми вимагають, щоб кожен менеджер не менше 40 годин на рік навчався на курсах підвищення кваліфікації

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше - мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій.

Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З переходом на децентралізовану форму управління вони координують діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність.

Однією з вельми ефективних систем менеджменту у всьому світі визнана японська. Її успіх складається з багатьох доданків, але головне - з уміння працювати з людьми. Японія знайшла свій варіант сучасного менеджменту з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників у справи підприємств і фірм, у виготовлення якісної продукції з низькими витратами. У бідній природними ресурсами країні традиційно культивується мораль: «Наше багатство - людські ресурси" і намагаються створити умови для їх найбільш ефективного використання.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління персоналом. Японський досвід привабливий насправді, так як швидкі результати розвитку економіки дозволили країні зайняти лідируюче положення у світі. Японська модель менеджменту персоналу грунтується на філософії «Ми всі одна сім'я".

Найважливіше завдання - встановити нормальні стосунки з працівниками, створити відношення до корпорації як до рідної сім'ї, сформувати розуміння того, що і робітники і менеджери в одній родині. Компанії, які досягли в країні найбільшого успіху, - це ті, які зуміли створити віру в єдину долю у всіх працівників. Наприклад, опитування серед працівників фірми "Соні", показали, що 75-85% опитаних вважають себе в одній "спортивній команді" і якщо спільні дії команди успішні, всі члени її витягнуть з цього користь.

При спілкуванні між собою у випадку, якщо розмова йде про організацію, де працюють японці, вони вживають слово "ути" - дім, сім'я. Можна змінити свій світогляд, розводитися, міняти прізвище, неможливо лише змінити фірмі. Практика показує, що працівники, тривалий час працюючі разом, створюють атмосферу самомотивації і самостімулірованія, управління при цьому, в основному, рекомендаційний. Не доцільно і не потрібно в цих умовах дуже чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що всіх вчать діяти як в родині, де кожен готовий робити те, що необхідно.

Однак у будь-якому колективі існує чітка і всім зрозуміла мета, яка згуртовує персонал фірми в колективі однодумців. Так складається атмосфера загальної налаштованості на рішення центральної задачі, на досягнення мети, якій підпорядковано все.

Як вища посадова особа, так і рядові виконавці вважають себе представниками цієї фірми. При цьому кожен працівник переконаний, що він - важлива і необхідна особа для своєї компанії. Не випадково в повсякденній свідомості японців слово «професія» ототожнюється з роботою, а практично означає організацію (фірму), де вони працюють. Японський працівник у відповідь на питання про його занятті, як правило, називає компанію, де він працює. Для своєї фірми японець зазвичай трудиться дуже багато - це один із проявів ототожнення себе з фірмою. При цьому японська система управління персоналом прагне посилювати це ототожнення, доводячи його до жертовності інтересам фірми.

Дійсно, службовці японських компаній рідко беруть день відпочинку, вихідний день для себе чи для сім'ї, японський робочий погодиться з наказом адміністрації про понаднормової роботі. Багато японців не використовують повністю оплачувану відпустку, вони вважають, що беручи всю відпустку, вони показують мало відданості компанії. Зв'язаний різними зобов'язаннями по відношенню до фірми, різноманітними матеріальними стимулами, співробітник не може залишити компанію, не втративши основний частини привілеїв, не має права знизити інтенсивність праці з побоювання бути обійденим іншими, бути переведеним на менш престижну роботу і т.д. В результаті тісної прив'язки людей до фірми майже немає плинності кадрів.

І судячи зі статистики, на тисячу робочих автомобілебудування в Японії припадає 25 днів, втрачених за рік без поважних причин. Для порівняння: у США - 343 дня, тобто в 14 разів більше. Постійно вселяючи кожному, що його особисте благополуччя залежить від результатів роботи фірми, використовуючи чималі виплати працівникам на соціальні цілі та інші матеріальні і духовні стимули, японський менеджмент домагається високої інтенсивності та продуктивності праці. Для розуміння японського менеджменту персоналу важливо розглянути поведінку японців у групі. Будь-яка дія японця знаходиться в рамках тих групових зв'язків, якими він охоплений. Таким чином, індивідуальне поведінка виступає як частина групових дій. Японець не співвідносить себе з такими традиційними характеристиками як професія, посада, місце проживання і т.п., а пов'язує себе з тією групою, до якої він включений.

Японець не може себе сприймати поза групою, поза організації, поза колективом, членом якого він є. Більшість видів діяльності японців носить груповий характер: подорожі, навчання, участь у святах і демонстраціях. В школу ходять групами, намагаючись носити однакові значки, мати однаковий одяг і т.д. В Японії існує поняття "гирі", тобто "борг честі". Борг честі наказує індивіду виконувати відповідні правила доведення, обумовлені його роллю в групі. Ці правила міняються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (сім'я, школа, ВУЗ, мікрогрупи організації, в якій він працює). Виконати «борг честі» індивід може лише займаючи своє, строго певне місце (що відповідає конфуціанської принципом "кожному - своє місце») і проявляючи лояльність стосовно групи, тобто підкоряючи своє поводження груповим цілям. Відповідно і поведінка індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи.

Головною рисою існування групи є принцип "не висовуйся" - будь як решта. Якщо потрібно, група сама визнає чийсь пріоритет, але сам працівник не повинен докладати до цього зусиль. Зростання трудових показників необхідний, але якщо хтось із групи домігся більш високих результатів - це вважається досягненням всієї групи. Тому той, хто добився більш високих результатів, не може приписувати це собі.