Послідовники Ф. Тейлора: Френк і Ліліан Гілберти, Генрі Гант

Подружжя Френк та Ліліан Гілберти.

Ф.Гілберт сам працював на будівництві і переконався на власному досвіді в значимості проблем повільного темпу і непередбачуваного обсягу робіт. У дослідженнях оптимальних рухів робітника при виконанні певних завдань він широко використовував фотографії. Ф.Гілберт робив особливий акцент на обов’язках роботодавця по забезпеченню робочого процесу (необхідність відповідного обладнання, такого як підмістки необхідної висоти, своєчасна доставка матеріалів). Його опублікована в 1909 р. робота “Вивчення рухів” являла собою скрупульозне посібник по організації процесу кладки цегли, метою якого була пропаганда необхідності зменшення кількості непотрібних рухів камінщика, що дозволяло зменшити втому. Ф.Гілберт стверджував, що якщо звичайний метод кладки цегли складається з 18 рухів, то його – лише з 5. Він також запропонував відповідну методику навчання робітників правильній схемі праці – правил, схем, інструкцій, які описували послідовність кожного руху, дозволяли учням отримувати високу зарплату після декількох днів навчання і оберігали новачків від непотрібних експериментів.
Л.Гілберт приділяла основну увагу психологічним аспектам менеджменту, відстоюючи принципи благополуччя кожного робітника. Вона була прихильницею ідей наукового менеджменту, вважаючи, що при правильному застосуванні вони дозволяють людям повністю використати свій потенціал. За допомогою детальної розробки систем, строгого відбору, продуманої підготовки і необхідного обладнання робітного могли б відчути самоповагу і гордість. В “Психології менеджменту” (1914) Л.Гілберт відмічала, що публічно чудово виконане завдання розвиває у робітника почуття гордості і собою, і своєю роботою. На звинувачення в тому, що науковий менеджмент перетворює робітників у механізми, вона відповідала наступне. Успішний науковий менеджмент сприяв розумінню того, що робітник – “людина зацікавлена”; не варто розраховувати, що він застосує до виконання завдання максимум зусиль до того моменту, доки його зацікавленість не буде задоволена. До тих пір, поки робітник не знає цілі роботи, яку йому доручили, його ментальні можливості не будуть сприяти її виконанню

Ф. та Л. Гілберти вважали, що знайомство робітників з результатами досліджень часу і рухів, і, звичайно, всім апаратом наукового менеджменту сприяло б підвищенню морального духу робітників, принесло б їм очевидні матеріальні вигоди і продемонструвало, що управлінці турбуютьсяпро їх благополуччя, а самі робітники діяли як треба.

 

Генрі Лоренс Гант

1888 році у Тейлора з’являться помічник Генрі Лоренс Гант. Розробляючи разом з Ф.Тейлором систему оплати праці, Гант помітив, що причиною низької продуктивності є погана організація праці. Оскільки він мав талант відособлення та узагальнення інформації, його цікавили усі аспекти, пов’язані з плануванням робіт на виробництві. Спостерігаючи за роботою працівників, він запропонував контролювати і планувати не тільки завантаження матеріалів та обладнання, а й час і резерви виконання робіт, тобто письмово фіксував виконувані процеси на виробництві. Відомості накопичувалися послідовно та систематично, що дозволяло проводити аналіз роботи як за короткі проміжки часу, так і за весь період в цілому. Завдяки введенню до процесу управління графіків Ганта з’явилося оперативне та календарне планування. Багато нововведень Ганта використовують і в наш час.

Генрі Гант започаткував наукове управління від статистики до динаміки.

Діаграма Ганта (англ. Gantt chart, також стрічкова діаграма, графік Ганта) - це популярний типдіаграм, який використовується для ілюстрації плану, графіка робіт за будь-яким проектом. Є одним з методів планування та управління проектами.

Перший формат діаграми був розроблений Генрі Л. Гантом (Henry L. Gantt, 1861-1919) у 1910 році.

Діаграма Ганта представляє собою відрізки (графічні плашки), розміщені на горизонтальній шкалі часу. Кожен відрізок відповідає окремому завданню або підзадачі. Завдання і підзадачі, складові плану, розміщуються по вертикалі. Початок, кінець і довжина відрізка на шкалі часу відповідають початку, кінцю і тривалості завдання. На деяких діаграмах Ганта також показується залежність між завданнями. Діаграма може використовуватися для представлення поточного стану виконання робіт: частина прямокутника, що відповідає завданню, заштриховується, відзначаючи відсоток виконання завдання; показується вертикальна лінія, що відповідає моменту «сьогодні».

Часто діаграма Ганта використовується спільно з таблицею зі списком робіт, рядки якої відповідають окремо взятій задачі, зображеній на діаграмі, а стовпці містять додаткову інформацію про задачу.

 

 

Невербальні засоби ділового спілкування

Невербальна (несловесна) комунікація — це система знаків, що використовуються у процесі спілкування і відрізняються від мовних засобами та формою виявлення.

Усі невербальні засоби спілкування можна описати декількома системами:

1. Акустична:

а) праксодика – невербальні засоби, що стосуються голосу та його вокалізації (інтонація, гучність, тембр, тональність тощо);

б) екстралінгвістика – вкраплення у голос (сміх, плач, покашлювання, дикція, паузи тощо).

2. Оптична:

а) кінетика – жести, міміка і пантоміміка, рухи тіла, контакт очима

б) проксеміка – система організації простору і часу спілкування (відстань між мовцями, дистанція, вплив території, просторове розміщення співбесідників тощо);

в) графеміка – почерк, символіка скорочення тощо;

г) зовнішній вигляд – фізіономіка, тип і розміри тіла, одяг, прикраси, зачіска, косметика тощо.

3. Тактильно-кінетична (таксика) – рукостискання, дотики, поплескування по плечах, поцілунок, посмішка тощо.

4. Ольфакторна (запахи) – запах тіла, запах косметики.

5. Темпоральна (хронеміка) – час очікування початку спілкування, час проведений у спілкуванні, час, протягом якого триває повідомлення мовця тощо.

Вважається, що думка про людину складається в перші 15—20 секунд спілкування.

На перше враження впливають такі фактори:

1. Внутрішня установка, з якою ми підходимо до оцінки інших, має вирішальний вплив на наші судження.

2. Ступінь (сила) емоційного збудження, яке супроводжує оцінку.

3. Схильність приписувати свої якості чи свій емоційний стан іншим людям. Особливо сильно це проявляється у малокритич-них людей, які погано розуміють свої особистісні особливості. У великій мірі це характерно для авторитарних особистостей і майже не проявляється в демократичних.

4. Людині, від якої ми в захваті за певним значимим для нас показником, ми приписуємо позитивні якості.

5. Люди схильні систематично переоцінювати психологічні якості тих людей, які переважають їх за певним параметром, значимим для них.

6. Люди, які нас люблять чи добре до нас ставляться, здаються нам набагато кращими за тих, хто нас недолюблює".

7. Зовнішня фізична привабливість сприяє більш позитивній оцінці рис особистості, а також оцінці результатів діяльності чи окремих вчинків.

 

Мистецтво формування успішної команди з позитивним синергізмом

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють нові продукти, перевершують очікування і виконують проекти раніше графіка. Вони пов'язані спільною метою, довіряють один одному і мають високий ступінь співпраці.

Сила такої команди виражена в терміні «синергізм», похідному від грецького «Сінергос» - спільна робота. Існують позитивний і негативний синергізм. Сутність позитивного синергізму полягає у фразі: «Ціле більше суми його окремих частин». Відповідно, при негативному синергізмі ціле менше суми його окремих частин.

Перелік характеристик, притаманних успішним командам з позитивним синергізмом:

1. У кожного члена команди є відчуття спільної мети, кожен член команди готовий працювати над досягненнями цілей проекту.

2. Команда знає, у кого з її членів які здібності і знання, і використовує їх для роботи над проектом відповідно до необхідності. Команда з готовністю підкоряється і визнає повноваження тих, чиї знання та кваліфікація важливі для виконання безпосередній завдання.

3. До членів команди відношення рівне і працюють вони на рівних, що сприяє досягненню цілей і підтримує згуртованість і гарний моральний стан.

4. Енергія команди спрямована на вирішення проблем, а не на з'ясування відносин і конкуренцію.

5. Заохочуються різні думки і вільний обмін ними.

6. Для того, щоб заохотити творчість і здатність приймати ризик на себе, помилки розглядаються, як можливість навчитися чому-небудь, а не як привід для покарання.

7. Члени команд особисто для себе встановлюють високі критерії роботи і заохочують один одного досягати мети проекту.

8. Члени команди вважають її невід'ємною частиною себе і важливим джерелом як професійного, так і персонального зростання.

Успішні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють абсолютно нові продукти, перевершують очікування споживача, а також виконують проекти раніше графіка і нижче показників, закладених у кошторис. Вони пов'язані взаємозалежністю і спільною метою. Вони довіряють один одному і демонструють високу ступінь співпраці.