Яку роль відіграє конфлікт в управлінській діяльності менеджера?

Конфлікти проявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми й відіграють ключову роль у житті окремої людини, родини, колективу, держави, суспільства й людину в цілому. Протиріччя існують завжди і на всіх рівнях - в середені особистості, у міжособистісному спілкуванні, у виробничих відносинах в організації, між організаціями тощо. В улагоджуванні конфліктів, управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях винятковою, вирішальною вважається роль керівника [1]. Це зумовлено тим, що керівник будь-якого рангу й рівня є особою, яка з погляду свого службового становища зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі. Керівник у силу соціального рангу, своїх обов'язків, прав і повноважень стосовно інших людей та персоналу є виразником лояльності (коректності, доброзичливості). У першу чергу від нього залежить створення у великому чи малому колективі атмосфери, що сприяє свободі й повазі до особистості, проявові ініціативи, справедливій винагороді за роботу, запобіганню негативним наслідкам будь-яких конфліктів, особливо тих, що виникають на ґрунті невдоволення умовами праці й спілкування [3].

Мистецтво управління полягає саме в тому, щоб і в конфліктній ситуації не випустити з виду основні орієнтири; орієнтуватися на них, вибирати відповідні рішення; діяти розсудливо, обачно, але завжди послідовно й наполегливо; бити в разі необхідності тривогу. Конфлікт потрібно улагоджувати, розв'язувати спільно, за неодмінної участі сторін, які конфронтують, а також активної мобілізації й координації їхніх власних можливостей.

Важливим фактором підвищення ефективності управлінської діяльності є конфліктологічна компетентність менеджера. Уміння своєчасного попередження та ефективного вирішення міжособистісних та внутрішньоособистісних конфліктів мають бути сформованими протягом навчально-виховного процесу при підготовці менеджерів, зокрема у вищих навчальних закладах різних рівнів акредитації [6].

Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб уміти регулювати - визначити і «увійти» в конфлікт на початковій стадії. Установлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, цей конфлікт розв'язується на 92 %, на фазі підйому - на 46 %, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі, - на 5 %, тобто конфлікти практично не розв'язуються чи розв'язуються дуже рідко. Коли всі сили віддано боротьбі (стадія «загострення»), настає спад [4]. І якщо конфлікт не розв'язано в наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду може бути притягнуто для боротьби нові способи та сили.

Для запобігання міжособистісних конфліктів менеджеру необхідно оцінювати у першу чергу те, що удалося зробити, а потім - те, що не вдалося:

•- оцінюючий повинний сам добре знати діяльність;

•- оцінюючий повинний відповідати за об'єктивність оцінки;

•- виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків;

•- чітко формулювати нові цілі і задачі;

•- надихати співробітників на нову роботу.

Розв'язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені «гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до кон­флікту. Крім цього, розв'язання конфлікту може запобігти виник­ненню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути, якби не було цього. Після завершення конфліктів підвищується якість індивідуальної діяльності керівників та працівників.

19. Які існують методи стимулювання праці співробітників? Розкрийте їх сутність.

Соціології відрізняють стимулювання від заохочення. При цьому стимулювання праці не слід розуміти тільки як заохочення (винагороду) за досягнуті у процесі праці результати (матеріальне, моральне). Стимулювання праці є одним із фундаментальних способів управління трудовою діяльністю. При цьому воно не є методом, що існує поряд з економічним, правовим, політичним та іншими методами заохочення за трудові успіхи. Воно ніби поєднує їх, виступає одним із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також наголосити, що для працівника необхідна певна свобода вибору тієї чи іншої стратегії і тактики поведінки у сфері праці. Межі такої свободи розширюються в процесі переходу від командно-адміністративної до ринкової системи управління народним господарством.

Властиве колишнім методам господарювання жорстке закріплення працівника за одержавленою економікою (незалежно від місця роботи) поступово замінюється можливістю вибору місця роботи на підприємствах, заснованих на недержавній власності: кооперативній, груповій, асоціативній, приватній, фермерській та ін. Тим самим розширюється можливість для вибору лінії економічної поведінки, для застосування методів стимулювання трудової мотивації. Основні з них такі:

• методи матеріального стимулювання. Вони хоч і є традиційними, однак ще не вичерпали своїх стимуляційних "ресурсів", про що свідчить застосування різноманітних сучасних методів стимулювання (системи Скенлона, Раккера, "Імпрошейр" та багато ін.);

• цільові методи, суть яких полягає у використанні для підвищення стимуляційного впливу на трудову мотивацію системи цілей, тобто бажаних орієнтирів, досягнення яких стимулює певну трудову поведінку (як свідчать результати досліджень і практика управління, вміле висування оптимальних для організації, колективу цілей стимулює трудову мотивацію);

• методи індивідуального збагачення праці, які через механізми задоволення соціальних, престижних потреб, пов'язаних з наданням працівникам більш складної, відповідальної роботи, активно стимулюють їхню трудову мотивацію;

• методи співучасті (партисипативності) пов'язані з залученням працівників до управління виробництвом, трудовими колективами. Тут застосовуються різні форми промислової демократії, загальна спрямованість яких полягає в тому, що залучення працівників у систему управління виробництвом (якщо така участь об'єктивно необхідна) інтенсивно стимулює їхню трудову активність.

Практично ці методи найчастіше трапляються у вигляді різних комбінацій. Тепер більше стало можливостей для територіальної мобільності, для організації власної "справи", урізноманітнилися види приробітків. Інтенсивнішими стали переміщення працівників між різними секторами економіки, у тому числі між державними й кооперативними. Зазначимо, що інфляційні процеси в грошовому обігу, низьке товарне забезпечення грошей спричинили зростання числа людей, які ведуть посередницьку, комівояжерську діяльність.

 

29. Які типи менеджерів запропонував Роберт Б. і Д. Моутон? Розкрийте сутність кожного з них.

Американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів, переконалися, що вся вона проходить у "силовому полі" поміж вектором "виробництва" (спрямованістю на створення товарів) і вектором "людини" (націленістю на гуманне ставлення до людей. Поміж цими векторами існують певні протиріччя:

1) якщо прагнути всіма силами підвищити продуктивність праці, не звертаючи уваги на потреби і бажання людини, то результат буде негативним;

2) якщо всю увагу приділити людині, то нічого доброго також не вийде.

Блейк і Моутон розграфили "силове поле" на дев'ять градацій по кожному вектору і отимали відповідну гратку. Ця гратка ГРІД дає можливість визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки:

а) диктатора;

б) демократа;

в) песиміста;

г) маніпулятора;

д) організатора.

Рис. Гратка Блейка - Моутона