Качества руководителя. Основные типы руководителя.

Эти качества большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются: • высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; • широта взглядов, эрудиция; • стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; • поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; • умение рационально использовать время, планировать свою работу. Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: • умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; • доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность; • контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке); • инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном; • умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими; • стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы. Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически. Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях. Причины этому следующие. Во-первых, женщины в целом менее психологически устойчивы, независимы, смелы, чем мужчины, хуже контролируют себя. Во-вторых, сочетают большую загруженность на службе с домашними, прежде всего с материнскими, обязанностями. Поэтому они чаще довольствуются средними постами или руководят небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой.

Основные типы руководителей Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей. К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами. На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и-контролерам и или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных. Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей. Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название управленческой решетки. Ими было выделено 5 базовых типов руководителей. 1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям 2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве 3. Руководитель, ни на что не ориентированный, 4. Руководитель промежуточного типа избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу. 5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов, концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы. Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер. Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или из­лишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти. Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить. Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность. Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте. Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается. По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

22) Руководитель и лидер. Концепции лидерства в управлении. Лидерство — способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом. В отличие от администратора, они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чем

выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.

 

Концепции лидерства Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами (но эффективные лидеры умело используют ее возможности). Сначала была поставлена цель выявить необходимые для осуществления функции лидерства характеристики личности. В результате возникла теория лидерских качеств (черт), пытавщаяся определить их необходимый набор. Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств:

1) физические — приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и проч.; 2) психологические — темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество; 3) интеллектуальные - ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, концептуальность мышления, чувство юмора; 4) личностные: • деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать; • личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.

Концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера. Исходящая же из нее теория великих людей не может объяснить, почему лица, обладающие данными качествами, не становятся лидерами, и наоборот. Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции лидер­ства, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими. Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования показали, что большую роль могут сыграть ситуационные факторы, объединяющие особенности личности и поведения. Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т. п. В целом для успешного лидерства необходимы человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных) и соответствующая ситуация, повышенная активность.

 

23) Мотивы человеческой деятельности. Мотивационный механизм. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходи­мость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Экспериментальное изучение потребностей начал К. Левин. Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938 г психолог Г. Муррей, выдвинув идею об их четырех основных типах: 1) первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности); 2) позитивные и негативные; 3) явные и неявные; 4) осознанные и неосознанные.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания. По характеру бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания — материальными и нематериальными. Вьщеляют три уровня удовлетворения потребностей: 1) минимальный обеспечивает выживание; 2) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете); 3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловлива­ется множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уров­нем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч. Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Мотивационный механизм Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побужде­ния и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.). Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает; 1) притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детермини­рующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы; 2) ожидания — оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором; 3) установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации; 4) оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей; 5) стимулы (лат. stimulus — заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) — блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом: 1) возникновение потребностей; 2) восприятие импульсов, идущих от них; 3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние мо­гут при этом отвергаться или приниматься); 4) актуализация (включение) мотивов; 5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированно­

сти определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива); 6) определение и осуществление конкретных действий.

У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успе­хи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.