Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный.

Оценка риска.

Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.

Американский эксперт Б. Берлимер предложил при анализе использовать некоторые допущения:

• Потери от риска независимы друг от друга.
• Потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств).
• максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:

- определение потенциальных зон риска;

- выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;

- прогнозирование практических выгод и возможных негативных последст- вий проявления выявленных рисков.

Основная цель данного этапа оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность.

На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента. Наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются статистические, аналитические, метод экспертных оценок, метод аналогов.

Виды рисков

Региональный - характеризует особенности региона, в котором планируется или уже осуществляется финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Природно-естественный - обусловлен негативным влиянием стихийных сил природы.

Политический - характеризует возможность изменения общественно-политического климата в стране и регионе, а так же перспективы развития.

Законодательный - обусловлен возможностью резкого изменения различных законодательных актов, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Транспортный - характеризует вероятность потери активов (имущества, оборудования и т. п.) при перевозке или транспортировке.

Организационный - обусловлен внутренними факторами, происходящими в внутри компании. Такими факторами могут быть стратегия фирмы, принципы деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень использования менеджмента и маркетинга.

Имущественный - характеризует степень вероятности потери имущества вследствие кражи, диверсии, халатности и т. п.

Личностный - возникает в том случае, когда от конкретного человека, его деловых и моральных качеств зависят конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности. Особенно актуален данный вид риска при принятии серьезных решений при заключении контрактов, выполнении специальных заданий, при подборе руководителя и формировании рабочих групп.

Маркетинговый - характеризует условия рынка (спрос, предложение, цены), в котором осуществляется финансово-хозяйственная деятельность оператора, а так же процесс реализации услуг мобильной связи.

Производственный - обусловлен освоением новой техники, технологии и осуществлением производственной деятельности.

Расчетный - характеризует вероятность финансовых потерь в результате неправильно выбранного момента, формы и срока платежа.

Инвестиционный - обусловлен выбором вложения капитала с целью получения экономической выгоды в течение некоторого промежутка времени.

Валютный - характеризует влияние изменения курса валют на финансово-хозяйственную деятельность оператора.

Кредитный - характеризует обобщающее понятие всех рисков, связанных с процессом оценки заемщика.

Финансовый - характеризует анализ финансово-хозяйственной деятельности оператора на основе данных бухгалтерской отчетности.

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:
- оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;
- охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздской;
- обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Производственные мощности

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Капитальные вложения

К капитальным вложениям обычно относят:
- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;
- обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;
- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Финансовые ресурсы

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

20. Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

21. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

22. Оперативно-производственное планирование представляет собой завершающий этап внутрипроизводственного планирования. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы.

Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т. п.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Главная задача оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов, в организации слаженной работы всех подразделений предприятия (объединения) для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленных объёмах и номенклатуре при полном и рациональном использовании имеющихся экономических и производственных ресурсов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, и максимизации получаемой прибыли.

В процессе оперативно-производственного планирования:

• разрабатывается план выпуска продукции предприятием по месяцам года;
• выполняются объёмные расчёты загрузки оборудования и площадей;
• выбираются календарно-плановые нормативы;
• разрабатываются оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов, деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (а иногда и часовым графикам);
• организуется сменно-суточное планирование.

Виды оперативного планирования На промышленных предприятиях принято различать несколько видов оперативного планирования.

Оперативно-календарное планирование – это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска и срокам выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям, а также своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его – до каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных панов служат: годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ; сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Текущее планирование неразрывно связано с оперативным контролем и регулированием хода производственных процессов, а также ходом выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения (или по месту его выполнения), оперативное планирование на большинстве предприятий различных отраслей подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы.

23. Назначение бизнес-плана цели и задачи.

Бизнес-план стал принципиально новым для российской эко­номики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на бли­жайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. К прочим целям относятся:

- определение бизнес-планом степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

- конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

- обеспечение внешних инвестиций.

Задачи бизнес-планирования:

• 1. Определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках.
• 2. Оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта.
• 3. Выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
• 4. Проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить – соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей.
• 5. Просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.
1. Структура плана предприятия.

Структура планов зависит от таких факторов, как функция предприятия, а также его внутренняя административно-хозяйственная структура. Каждое структурное подразделение разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в общий план предприятия. Как правило, ситуация иногда складывается таким образом, что одна служба предприятия не осведомлена о том, что входит в обязанности другой.

Эти структурные подразделения работают по одному заданию, указанному в плане, что и связывает их. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила(принципы), а именно:

• обоснование всех элементов и этапов плана;
• контроль чёткого исполнения плана его участниками;
• постоянный учёт и контроль, а также внесение корректировок в план и его исполнение

План предприятия состоит из следующих разделов:

1. Производство и реализация продукции. В этом разделе определяется:

а) ассортимент и объём вырабатываемой продукции в натуральном и стоимостном выражении;

б) технико-экономические показатели (ТЭП) работы оборудования;

в) производственная мощность предприятия;

г) коэффициент использования производственной мощности;

д) напряжённость плановых заданий.

2. Техническое развитие и организация производства:

а) перечень мероприятий в различных направлениях развития техники и технологии;

б) усовершенствование организации труда и организации производства предприятия;

в) обновление ассортимента и повышение качества продукции.

3. Показатели повышения эффективности производства — система частных и комплексных показателей оценки эффективности плана технического развития.

4. Нормы и нормативы (нормативная база планирования) — нормы затрат сырья, материалов, топлива, энергии, труда, использования оборудования в расчёте на единицу продукции или единицу работ.

5. Капитальное строительство:

а) суммы капитальных вложений на расширение, реконструкцию, техническое перевооружение;

б) показатели эффективности капитальных вложений.

6. Материально-техническое обеспечение:

а) планирование расхода сырья и других материальных ресурсов;

б) планирование использования отходов производства;

в) разработка мероприятий по снижению норм расхода сырья.

7. Трудовой потенциал (труд и кадры):

а) определяется численность работающих на предприятии по категориям;

б) определяются фонды оплаты труда;

в) ТЭП по труду и зарплате;

г) составляется план повышения квалификации работающих и подготовки кадров.

8. Планирование себестоимости, прибыли и рентабельности:

а) планирование затрат на производство продукции (в целом по предприятию и по отдельным видам продукции);

б) планирование рентабельности производства и рентабельности отдельных видов продукции.

9. Фонды предприятия: расчёты по формированию фондов (накопления, потребления), а также по их расходованию.

10. Финансовый план:

а) доходы и расходы в целом по предприятию;

б) кредитные взаимоотношения;

в) взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами;

г) порядок распределения прибыли.

11. Планирование социального развития: перечень мероприятий по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работы на предприятиях.

12. Охрана природы и рационального использования природных ресурсов: перечень мероприятий по рациональному использованию природных ресурсов, источников вод, их очистки.

25.. Система планов организации и их взаимосвязь

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака классификации. Признаками, определяющими тип планирования, являются горизонт планирования, содержание плановых решений, временная ориентация идей планирования, степень неопределенности в планировании.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

— долгосрочное (перспективное);

— среднесрочное;

— краткосрочное (текущее).

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные - более 5 лет - периоды времени, например 10, 15 и 20 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию организации, включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. Такие планы разрабатываются в соответствии с перспективным планом и конкретизируют его ориентиры и задачи на более короткие промежутки времени.

Краткосрочное планирование — это разработка плана на 1 год. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются наиболее детально, включают конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. В свою очередь задания текущих планов детализируются по кварталам, месяцам, декадам и суткам.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование.

Стратегия предприятия - это совокупность его главных целей и основных способов достижения данных целей. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу. Посредством стратегического пла­нирования принимаются решения о том, как расширить деятель­ность, какую продукцию выпускать или ка­кие услуги оказывать и т.п. В результате стратегического планирования организация ста­вит перспективные цели и вырабатывает средства их достиже­ния.

Разработку общей стратегии организации осуществляет руководство, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Задача плановой команды - обеспечить стратегическое планирование квалифицированным аналитическим подходом.

Тактическим планированием следует считать процесс созда­ния предпосылок по реализации возможностей организации, вы­явленных в ходе стратегического планирования. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является заботой среднего и низшего управленческого звена. Тактическое планирование позволяет использовать скрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов про­изводства, снижении затрат, повышении качества продукции и услуг, росте производительности труда, уменьшении потребно­сти в капитальных затратах и т.п.

Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности организации. Основная его задача — конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной, планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Ответственность за разработку оперативных планов несет низшее управленческое звено.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей организации, то тактическое следует считать процессом создания предпосылок (условий) для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

Временная ориентация идей планирования учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему.

Реактивное планирование ( нацеленное только в прошлое ). Представи­тели реактивного планирования свои идеалы и способ существова­ния находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняш­него дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и со­временному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проб­лемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

Инактивное планирование ( приспосабливающееся только к настоящему). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма.

Преактивное планирование (предпочитающее смотреть только в будущее). В противовес инактивистам преакгивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направ­ления изменений. Преактивное планирование ориентируется не на минимиза­цию усилий, а на поиск оптимальных решений

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уров­нях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стра­тегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Интерактивное планирование ( ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования). Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности работников организации. Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значи­тельной мере является продуктом созидательных действий работников организации. Цель интерактивного планирова­ния - проектирование будущего.

В зависимости от степени неопределенности плановой дея­тельности системы планирования в организации можно разделить на два типа: детерминированные и вероятностные.

Детерминированные - системы планирования, которые действуют в полностью пред­сказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если го­ворить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, потому что всякая организация в рыночной экономике дей­ствует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, как правило, обладает высокой определенно­стью и точностью в предвидении результатов.

Вероятностные (стохастические) системы планирования - предполагают недостаток оп­ределенности во внешней среде и нехватку информации. Прак­тически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенно­стью результатов.

26. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Планирование ассортимента продукции

Планирование ассортимента продукции заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор продукции для будущего производства и сбыта, разработки спецификаций и характеристик этой продукции в соответствие с требованиями потребителей.

Существуют различные методы планирования ассортимента продукции.

Метод операционного рычага

Этот метод называется также операционным анализом, или анализом “Издержки - Объем - Прибыль”, широко применяемым в западных финансово-экономических исследованиях, где он носит название CVP-анализ (Cost - Volume - Profit).

Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия. Названные элементы следует дополнить маржинальным доходом, так как именно его использование позволяет оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и переменных затрат, которые и определяют силу воздействия операционного рычага.

Планирование создания, освоения и повышения качества продукции.

Под качеством продукции понимается совокупность ее свойств обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Качество выражает потребительские свойства изделий, обнаруживаемые в процессе их потребления.

Повышение качества продукции выражается в любом улучшении потребительских свойств изделий производственного назначения или народного потребления. В результате меньшее или равное количество продукции удовлетворяет больший объем потребностей.

Качество изделий закладывается при проектировании, Поэтому проблема улучшения качества - это комплексная проблема, которая решается на основе совершенствования конструкций изделий, применения новых материалов, внедрения новой прогрессивной технологии, повышения квалификации кадров, улучшения системы кооперированных связей и др.

По мнению работников ОТК предприятий, наиболее существенными причинами появления брака являются недостаточное знание исполнителями технологии, а также ошибки, допускаемые в них; невнимательность при контрольных осмотрах. Такие причины, как нехватка или недостаточное количество контрольного оборудования, ограничение во времени контроля или неопытность, они считают второстепенными.

Пути повышения качества

Непосредственно улучшение качества продукции достигается прежде всего, совершенствованием конструкции изделий. В каждой отрасли существуют научно-исследовательские институты, конструкторские бюро, занимающиеся разработкой новых видов продукции, унификацией и нормализацией входящих в конструкцию деталей и узлов, изучением достоинств и недостатков образцов.

Качество изделия, запущенного в производство, зависит от трех важнейших факторов - оборудования, технологии изготовления и квалификации кадров плюс характеристики получаемых со стороны сырья, материалов, полуфабрикатов. Чтобы обеспечить строгое соблюдение регламентированных требований ко всем факторам производственного процесса, важно установить и постоянно поддерживать установленный порядок разработки, утверждения и изменения технической документации.

Существенные возможности улучшения качества кроются в повышении культуры производства - поддержании в цехах и на складах порядка, чистоты, постоянных температуры и влажности (в частности, путем кондиционирования воздуха, борьбы с газо- и пылевыделениями), рациональном освещении, предупреждении шума и т. д.

Несовершенство продукции в известной степени обусловливается и такими причинами, как предпочтение технического надзора при недостаточности инструктирования и повышенном внимании к поиску дефектов, тогда как усилия следовало бы сконцентрировать на их профилактике. Устранение неисправности обходится несравненно дороже, чем усилия по ее выявлению на ранних стадиях изготовления продукции.

Мероприятия по повышению качества разрабатываются с учетом экономической эффективности и сроков окупаемости дополнительных затрат на эти цели.

План повышения качества продукции охватывает, как правило, обширный комплекс работ: создание новых опытных образцов продукции; освоение выпуска этих образцов; организацию производства ранее освоенных в других системах прогрессивных образцов изделий; модернизацию выпускаемой продукций; ужесточение требований стандартов и технических условий к ней; внедрение высоко эффективных методов контроля за ее качеством.

1. Использование и составление бизнес-плана в других странах.

В месте с тем, зарубежный опыт и пока еще недостаточный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода составить бизнес-планы заставляет сама жизнь, подвергающаяся экономическим и правовым воздействиям.

Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования проекта. В кризисных же условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния или финансового оздоровления (санирования).

Многие бизнесмены, проштудировавшие много зарубежным книг по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с не указанными в них, да и не известными на Западе трудностями. Деловое планирование в России имеет ряд особенностей. Специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес-проектов, бизнес-планов и бизнес-справок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. У отечественных предприятий пока нет большого опыта разработки вопросов бизнес-планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Условия, в которых работают российские предприятия, зачастую не позволяют им при составлении бизнес-планов напрямую использовать зарубежные методические разработки. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим ситуациям.

Американская специфика. Следует помнить, что при переносе любых зарубежных рекомендаций на российскую почву необходима их корректировка с учетом российских реалий. Наиболее существенными представляются следующие аспекты.

Первый аспект. Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь. В Америке предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. В США для предпринимателя начало собственного дела означает резкое снижение уровня жизни в первый период, по сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме.

Как следствие многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело».

Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически постоянно находится под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его фирму, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий.

Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учету. В России учет - это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инстанции, в США - инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она определяется в первую очередь соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса, как соотношения расходов и доходов.

Второй аспект - гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства (этот вопрос особенно волнует западных предпринимателей). Имеется в виду не противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще должны заплатить.

Третий аспект - отдача от капитала. Если деньги вложены в свое дело, американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности в том, что они принесут больший доход, чел если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо другим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчитывается возврат капиталовложений, причем вернувшимися считаются и те средства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело.

 

Начинающий американский предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что государство ему оказывает всемерную поддержку. Это в первую очередь информационное обслуживание и консультирование. В России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью. Кстати, иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию.

 

1. Финансовый план – раздел бизнес-плана предприятия.

В финансовом плане все изложенное в предыдущих разделах бизнес-плана находит количественную оценку, позволяющую оце