Використання матричних структур в управлінні.

Відносини в матричній структурі базуються на прямих вертикальних зв’язках керівництва-підлеглих. Для вирішення конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, на чолі яких керівники проектів. Головна особливість матричних структур - це їх виняткова висока гнучкість та орієнтація на нововведення. У цій структурі матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємовідносин на рівні базових груп. Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об’єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високо динамічного ринкового середовища.

Переваги матричних структур: 1. створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; 2. висока динамічність, гнучкість структури; 3. швидке стратегічне реагування; 4. ефективна координація робіт по досягненню загальної мети; 5. оптимізація використання ресурсів (особливо людських); 6. орієнтація на нововведення; 7. зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

До недоліків матричних структур відносяться: 1. труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації; 2. порушення єдності управління; 3. збільшення управлінського персоналу і витрат; 4. зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів; 5. ускладнення інформаційної мережі тощо.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угрупування матричного типу.

19. Розподіл функцій між членами загального керівництва

Раціональна організація управлінської праці вимагає відповідних форм її розподілу і кооперації. Розподіл управлінської праці — це відокремлення деяких трудових процесів (робіт) для підвищення продуктивності праці.

Види розподілу. Функціональний: Розподіл комплексу робіт для виконання окремих функцій та реалізації функціональних напрямків. Ієрархічний: Розподіл робіт за функціями, по рівнях ієрархії управління закріплення; їх за певними управлінськими працівниками і підрозділами і формування на цій основі їхніх повноважень. Технологічний: Розподіл технологічного процесу за технологічними видами робіт і операцій. Професійний: Диференціація управлінських працівників відповідно до їхньої професійної підготовки. Кваліфікаційний: Розподіл робіт відповідно до кваліфікації, стажу роботи та особистих здібностей управлінських працівників. Посадовий: Розподіл управлінських працівників відповідно до їх компетенції

Провідне місце серед них займає функціональний розподіл, оскільки він визначає появу інших видів. Разом вони можуть виступати базою для класифікації працівників, що займаються управлінською працею.У підприємстві існують дві внутрішні форми розподілу праці: 1) горизонтальна: розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності; 2) вертикальна: відокремлення роботи з координування дій від самих дій.

Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління. Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за такими напрямками: 1) загальне керівництво — розробкам реалізація головних, перспективних напрямків діяльності підприємства;2) технологічне керівництво — розробка і впровадження прогресивних технологій (раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації виробництва);3) економічне керівництво — стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності підприємства і забезпечення його рентабельної роботи;4) оперативне управління — складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців оперативних планів, розставлення виконавців за робочими місцями, їх інструктування, організація систематичного контролю;5) управління персоналом — підбір, розставлення і розвиток трудових ресурсів підприємства.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють відокремлення функцій, які виконуються працівниками. Виділяють такі групи функцій: а ) локальні функції: реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у посадових інструкціях (наприклад, розробка прейскуранту цін); б) наскрізні функції: відображені у положеннях про структурні підрозділи і пов'язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами (наприклад, робота щодо інвентаризації товарно-матеріальних цінностей: приймають участь працівники бухгалтерії, відділу організації торгівлі, комерційного відділу, відділу цін); в) кінцеві — функції, виконання яких пов'язано з досягненням певного результату в діяльності підприємства в цілому. Цей результат відображає зовнішні контакти підприємства (наприклад, розробка бізнес-плану, на основі якого будуть залучатися банківські кредити; розробка службового листа постачальнику і т. п.). За роллю в процесі управління управлінських працівників поділяють на: •керівників;•фахівців;•службовців(технічнихвиконавців).

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються: -його заступники за об'єктами і напрямками діяльності; - керівники ряду підрозділів; - окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.); - керівники неформальних підрозділів, що створюються на період вирішення певного завдання, розробки проекту тощо; - голови комісій, що створюються керівником.

До складу загального керівництва входять керівник і його заступники. Розподіл компетенції між членами загального керівництва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що кожен заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва, одночасно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядкованих йому структурних підрозділів.

Прогресивні керівники підприємств прагнуть до більш повного передавання функцій заступникам. Отже, кожен заступник несе персональну відповідальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником, залежить від багатьох факторів. До них належать: загальний обсяг робіт; напрями діяльності; кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти керівник; традиції, що склалися, та ін.