Управление по целям». Возможные классификации целей.

По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное руководство, обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация функционирует. Внутренние цели -- это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления людей и облегчает воздействие на них.

С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические.

Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на:

- долгосрочные (свыше пяти лет);

- среднесрочные (от года до пяти лет);

- краткосрочные (до одного года).

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.

По содержанию цели делятся на:

- технологические;

-экономические;

- производственные;

- административные;

- маркетинговые;

- научно-технические;

- социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых образцов и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на обеспечение благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и т.п. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

С точки зрения приоритетности выделяют:

- во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

- во-вторых, желательные, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец, в-третьих, возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.

 

Управление по целям». Преимущества метода.

1) Каждый руководитель получает четкое представление о тех конечных результатах, которые должны быть достигнуты всей организацией, ее подразделениями и отдельными исполнителями к определенному сроку.

2) Формирование заинтересованности руководителей и других членов коллектива в достижении поставленных целей. Участие в разработке и согласовании целей оказывает мотивирующее влияние.

3) Улучшение коммуникации между менеджерами и подчиненными.

4) Совершенствуется система контроля и оценка работы каждого подразделения и члена организации.

54. «Управление по целям». Расчетная таблица.

Вес цели-индекс, который указывает приоритет этой цели по отношению к другим целям этого объекта управления.

Правила распределения весов:

· Чем важнее цель тем больше вес

· Не рекомендуется задать цели с одним весом

· Плохо измеримые цели не должны иметь большой вес

· Цель не должна быть тяжелее 50% и легче 5%

· Веса надо распределять начиная с более важных целей

№ цели	Вес(значимость)	Достижение(0-10)	Рейтинг
	0.3
	0.1		0,3
	0,009		0,72
	0,11		0,44
	0,25		2,25
	0,15		1,05

 

Принципы нетрадиционных методов оценки.

1) оценка направлена в будущее.

2) оценивается целая группа.

Виды деловых игр в «центре оценки».

Этот метод в мировой практике управления признан наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и потенциала работников организации (специалистов, руководителей, кандидатов на должности руководителей разных уровней и т.д.). Это метод оценки персонала в форме деловой игры, моделирующей ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники мероприятия проходят комплексное испытание различными упражнениями и играми, в которых проявляются профессионально-важные качества, имеющие тесную корреляцию с успешностью деятельности.

 

Методы стимулирования.

1. Денежное стимулирование: 1) ЗП в широком смысле, 2)Льготные кредиты
2. Материально-надёжное: 1)Страховки, 2)Подарки, 3)Мед. обслуживание, 4)Базы отдыха, 5) «Корпоративы», 6) Спортивные мероприятия, 7) Детские программы, 8) Компенсация связи, 9) Компенсация жилья, 10) Компенсация транспорта, 11) Компенсация продукции, 12) Компенсация питания, 13) Униформа.
3. Моральное стимулирование: 1) Доброе слово, 2) Важные слова руководителя, 3)Грамота, 4) СМИ, 5) уголок в музее, 6) Доски почёта.
4. Стимулирование временем: 1) Обед 48 минут, 2) Продолжительность и сезонность отпуска, 3) Система отпусков, 4) Гибкий рабочий день, 5) Разрешение 2-3 раза в неделю с утра работать дома, 6) 10-ти часовой рабочий день, 7) Ненормированный рабочий день, 8) домашний офис.
5. Стимулирование работой: 1) Включение человека в комиссии по принятию решений, 2)Предоставление человеку возможностей карьерного роста, 3) Участи в интересных проектах.

Формы стимулирования.

- По знаку воздействия (Наказание Поощрение)

-По количеству задействованных (Индивидуальныые - группа)

-По перспективности (непосредств. -текущие - перспективное)

-По конкретности условий (Эталонное – Соревновательное – Общее)

Компенсационные пакеты.

1) Компенсация связи,

2) Компенсация жилья,

3) Компенсация транспорта,

4) Компенсация продукции,

5) Компенсация питания,

Теория Маслоу.

Маслоу разработал теорию мотивации, в основу которой он поставил пирамиду потребностей.
Жизнь человека определяется его потребностями. Потребностями, как физиологическими, низменными, так и духовными, возвышенными. Исходным пунктом теории Маслоу выступает пересмотр понятия инстинкта. Маслоу выделяет пять групп потребностей:
1) физиологические (голод, жажда, сексуальное влечение, сон и др.);
2) потребности в безопасности (уверенность, защищенность, порядок и др.);
3) потребности в контактах и любви;
4) потребности в признании, оценке, уважении (в том числе самоуважении) и
5) потребность в самоактуализации
Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями.
Базовыми именуют только потребности от физиологических до уважения и самоуважения включительно. Высшую потребность вместе с новыми когнитивными (познания) и эстетическими потребностями в системе Маслоу именуют.
Согласно Маслоу, некоторая характеристика может считаться базовой потребностью, если она удовлетворяет следующим условиям:
1. Ее отсутствие ведет к заболеванию.
2. Ее наличие предотвращает заболевание.
3. Ее восстановление излечивает заболевание.
4. В определенных, весьма сложных, ситуациях свободного выбора субъект предпочитает удовлетворение именно данной потребности.
5. У здорового человека она может быть пассивна, функционировать на низком уровне или функционально отсутствовать". [4; С.

61. Теория Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы,мотивирующие к работе.

-Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностныеотношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

-факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

62. Теория ожиданий Врума.

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

§ ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

§ ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

§ валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

63. Преимущества внутреннего привлечения сотрудников на открывающиеся вакансии.

1) дешевле

2) человек должен адаптироваться только к должности

3) у сотрудников уверенность или иллюзия, что есть перспектива карьерного роста

64. Классы критериев при отборе кандидатов.

1 профессиональные

2 Экстерьерные

3 Социальные (жилье,авто, гражданство, родственники,регистрация)

4 Личные характеристики

65. Три вопроса, на которые надо дать ответ руководству при выборе кандидата.

1) Обладает ли человек необходимыми навыками и умениями

2) Применит ли он их должным образом

3) Вольется ли в коллектив

66. Особенности рынка труда

1) человек продает не рабочую силу, а лишь право ее использовать в узкоотведенном диапазоне

2) какое количество труда предложить, каждый решает сам

3) принятый на работу сотрудник может искать другую работу, а организация новых работников

67. Открытые и закрытые объявления о приеме на работу.

68. Таблица «Что вы можете?».

69. Требования к резюме.

1) аккуратность

2) лист А4, хороший принтер

3) отсутствие грамматических ошибок

4) свежий вид

5) целевая направленность в резюме

6) оригинальность

70. Блоки внутренней структуры резюме.

1) общие сведения (ФИО, образование, связь, дата рождения, семейное положение, дети)!!Если близко то указать адрес

2) Цель резюме (нельзя перечислять несколько разных должностей)

3) Опыт работы (Только то, что связано с целью: организовал, достиг, увеличил, внедрил)

4) Образование

5) Дополнительные сведения

6) Увлечения

Цель резюме - встреча

71. 10-ти шаговая модель прохождения отбора

Подача объявления в СМИ: 1) открытое объявление (позволяет напрямую обратиться к работодателю

2). Закрытое

1.. Ответы на телефонные звонки

2) Визуальный отсев

3) Анализ анкет

4) Тестирование

5) Предварительное собеседование в кадровой службе

6) Служба безопасности

7) Ранжтрование в кадровой службе

8) Интервью с ЛПР-ми

9) Направление на мед комиссию

10) Направление на работу

72. Виды посредников на рынке труда.

73. Откуда можно привлекать кандидатов на вакансии.

74. Подходы к классификации типов собеседований в процессе приема на работу

Типы:

1)Один на один

2)Один на группу

3)Группа на одного

4)Группа на группу

По атмосфере проведения:

1) Формальное

2) Демократическое

3) Шоковое интервью

По структурированности:

1) структурированное интервью

2) полу структурированное интервью

3) неструктурированное интервью

75. Организационные проблемы проведения отборочного собеседования.

Проблемы:

1). Неудобства транспорта, проблемы на предыдущей работе

2). Нехватка времени

3). Большие очереди

4). Шум, невозможность поговорить тет-а-тет

5). Нехватка удобств

Общие рекомендации:

1)желательно время назначать после работы

2)1 претендент 15-20 мин

3)С гуманистической точки зрения каждому претенденту назначать на опред время

4)Организовать 2 помещения чтобы не имели доступ третьи лица

5)Подготовка помещения

76. «Трудные» вопросы и их интерпретация.

1) Почему решили сменить место работы?

2) Каков ваш уровень компетентности

Руководитель:

1)Какой был? (надо положительно)

2)Как бы вас мог охарактеризовать руководитель?

3)Были ли конфликты (да, и мы их решали вместе, я учился..)

Образование:

1)Почему НГУ?

2)Какие предметы нравились?

3)Что можете отнести к достижениям/неудачам?

4)Чем занимались (хобби и тд) спорт хорошо

Личные:

1)Как бы вы сами себя охарактеризовали?

2)Что вы относите к сильным/слабым сторонам?

3)Как проводите свое свободное время? (На сколько увлечения соответствуют социальному статусу)

4)Какую последнюю книжку прочитали и почему?

5)Когда в последний раз ходили в кино, театр и тд и почему)

6)Представьте что мы вас взяли, как будут складываться отношения в коллективе?

7)Сколько вы планируете получать?

8)Почему такие цифры?

9)Почему мы должны отдать вам предпочтение?

77. Адаптация сотрудников к организации.

Адаптация персонала - процедура «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике

78. Роли руководителя в организации.

Администратор – наделен властью управлять людьми.

Лидер – может повести подчиненных за собой для достижения целей.

Организатор – определяет главные задачи и методы их решения.

Воспитатель – умеет воздействовать путем убеждения.

Дипломат – умеет устанавливать партнерские отношения и разрешать конфликты.

Новатор – умеет внедрять в свою деятельность новые решения.

Специалист – грамотно консультирует и контролирует подчиненных при выполнении задач.

79. Классические стили руководства.

-Авторитарный стиль – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется минимум информации о состоянии дел.

-Демократический стиль – стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи.

-Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам только по их просьбе. Отсутствует четкое распределение заданий, прав и обязанностей.

80. Методы воздействия на персонал.

1. Административный метод – все то, что зафиксировано на бумаге;

2. Экономический метод;

3. Социально-психологический метод:

3.1. Варварский

3.2. Цивилизованный

3.3. Манипулятивный.

81. Власть в организации.

Власть – возможность влиять на поведение других лиц. Это потенциал, она может иметься, но не использоваться. Между тем, кто власть применяет, и тем, на кого власть направлена, должны существовать определенные взаимоотношения.

82. Виды власти.

-Приклонение

-Приспособление

-Авторитарная

-Демократическая

83. Зрелость коллектива и наилучший стиль управления

Люди не хотят и не умеют работать – авторитарный стиль управления;

Люди хотят, но не умеют работать – обучающий стиль управления;

Люди умеют, но не хотят работать – вовлекающий стиль управления;

Люди хотят и умеют работать – делегирующий стиль управления.

84. Решетка стилей управления Блейка и Моутона

85. Модель «стремление к власти».

86. Гарцбурская модель руководства.

-производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

-производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

-вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);

-ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

-распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

-принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

87. Лидерство в организации. Лидер и руководитель.

88. Менеджер, инвестор, лидер.

Менеджеры - люди, которые осуществляют координацию деятельности.

Инвестор - лицо или организация, совершающее связанные с риском вложения капитала, направленные на последующее получение прибыли. Если тот или иной проект будет убыточным, то капитал будет утрачен полностью или частично.

Лидер -

89. Менеджер и его роли.

90. Виды задач, решаемые менеджером.

Контроль своих подчиненных

Установление горизонтальных связей

Привлечение ресурсов в подразделение

91. Менеджер и лидер.

92. Личностные и деловые качества, которыми должен обладать менеджер.

93. Отдача распоряжений.

-Если нет уверенности, что распоряжение будет выполнено, то лучше его не отдавать (принцип кинолога);

-Распоряжение должно быть грамотным и объективно-необходимым;

-Четкая формулировка;

-Сроки исполнения, которые должны быть, и быть реальными;

-Получение обратной связи.

94. Делегирование – определение

Это предоставление сотруднику права выступать в роли ЛПР в определенном диапазоне.

95. Правила делегирования.

Если работа будет сделана медленнее и хуже, чем вы бы ее сделали сами, ее все равно нужно делегировать;

Делегировать надо заблаговременно;

Делегируемые задания должны быть интересны сотрудникам;

Делегировать желательно целиком, а не фрагментами;

Не устраивать скрытую конкуренцию;

Необходимо четко обговорить формы и время контроля;

Избегать вмешательства в работу.

Распоряжение:

· Четкая формулировка

· Цель задания

· Сроки исполнения

· Возможные алгоритмы

· Объяснение, что важно, а что срочно

· Получение обратной связи

Формулировка приказов:

· Прошу Вас

· Я бы рекомендовал сделать следующие

· Вам поручается выполнить

· Вам необходимо сделать

Вопросы делегирования:

· Что должно быть сделано

· Когда должно быть сделано

· Кто должен сделать

· Почему он должен это сделать

· Как он должен сделать

· Какие ресурсы и полномочия ему необходимы

· Как я буду контролировать работу

Делегировать надо:

· Рутинную работу

· Специальную работу

· Подготовительную работу

· Работу, которая вам не нравиться

· Работу, которая забирает у вас много времени

Не подлежит делегированию:

· Постановка целей и перспективных планов

· Задачи особой важности

· Доверительные задачи руководства

· Окончательные решения по кадровым вопросам

· Окончательные решения по фин вопросам

96. Препятствия на пути делегирования.

-Незнание общих целей подразделений и своих приоритетов

-Нет времени на объяснение сотрудникам задач

-Любовь к определенным видам работ

-Боязнь потери части своего профессионального авторитета

-Незнание как себя вести, если сотрудник отказывается делегируемых полномочий

-Отсутствие веры в умственных способностях своих подчиненных

97. Особенности обучения взрослых людей.

98. Что мотивирует взрослых людей к обучению.

99. Принципы корпоративного обучения.

100. Чему организация может обучать своих сотрудников.

101. Методы обучения взрослых людей.

• Взрослые ученики более целенаправлены, чем другие студенты.
• У взрослых имеется прошлый опыт.
• У взрослых устоявшиеся привычки

Особенности взрослого
учащегося

• У взрослых имеются мнения о том, чему их учат.
• Взрослые имеют тенденцию связывать то, чему их учат с тем, что они уже знают.
• Взрослым нужно активно принимать участие в учебном процессе.
• Взрослые учащиеся должны верить в компетентность преподавателя.

Лекции в традиционном понимании – это последовательное изложение содержания курса, что, как правило, уже сделано в хороших учебниках. Преподаватель в роли лектора может дать лишь авторскую интерпретацию учебника. Этот способ известен всем взрослым обучаемым, когда-либо получавшим высшее образование. Подобная форма занятий вызывает явное утомление слушателей и понижает интерес к обучению. В связи с этим возникла насущная потребность в разработке и использовании в учебном процессе новых форм и методов активного контекстного обучения (анализ конкретных ситуаций, игровое проектирование, мозговая атака, разыгрывание ролей, учебно-деловые игры и др.) и в совершенствовании, активизации, видоизменении традиционных форм лекций.Таким образом, в условиях развивающегося содержания обучения и образования форма проведения лекций не может оставаться традиционной, неизменной.

В основе нетрадиционных форм лекций лежат следующие принципы контекстного обучения:

• Принцип проблемности. Этот принцип предполагает представление учебного материала в виде проблемных ситуаций и вовлечение слушателей в совместный анализ и поиск решений. Проблемное содержание лекции должно передаваться в проблемной форме.
• Принцип игровой деятельности. Для активизации слушателей целесообразно использовать игровую деятельность с помощью игровых процедур: разыгрывание ролей, мозговой атаки, блиц-игры и т.д. Применение их в начале лекции способствует снятию эмоционального напряжения, созданию творческой атмосферы и формированию познавательной мотивации. Опыт последних десятилетий подтвердил, что использование игры не должно ограничиваться периодом детства. Сейчас успешно внедряются в практику обучения и управления деловые игры, позволяющие в форме деловой игры решать серьезные профессиональные задачи как учебного, так и исследовательского плана.
• Принцип диалогического общения. Активизация лекции предполагает использование определенных методических приемов включения слушателей в диалогическое общение, протекающее в виде внешнего и внутреннего диалога.
• Принцип совместной коллективной деятельности. Проведение небольших дискуссий по ходу лекции при анализе и решении проблемных ситуаций
  позволяет создать активную, творческую и эмоционально положительную атмосферу. При этом создаются условия возникновения самоорганизации коллективной деятельности обучающихся.
• Принцип двуплановости. Двуплановость проявляется при внедрении в лекцию игровых элементов. В этом случае осуществляется два плана: первый план – условный, игровой; второй план – реальный, направленный на формирование и развитие умений и навыков по специальности.

· Виды нетрадиционных лекций: проблемная лекция,Лекция с запланированными ошибками лекция-провокация,Лекция вдвоем(2 лектора), Лекция-визуализация. Лекция “пресс-конференция”Лекция-консультация. Лекция-диалог

102. Кадровая политика.

Кадровая политика – формально зафиксированная система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространенных на все категории работников.

Ка́дроваяполи́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

· правилах внутреннего распорядка

· коллективном договоре.

Критерии оценки: Количественный и качественный состав персонала; Уровень текучести кадров; Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности; Степень учёта интересов работника / производства и т.д.

 

Этапы КП: Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Виды КП:

· Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий

· Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

· Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

· Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

103. Сущность понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы»

Кадры - совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия.

Персонал - совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе, но временно не работающих в связи с различными причинами; совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Человеческие ресурсы - представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщаю­щим показателем развития общественного производства.

 

Или

 

Кадры, штат, — совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия.

Персонал - В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда

Использование человеческих ресурсов - составляющая часть практики управления персоналом.

Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию)

 

104. Стадии деловой жизни человека.

20-30 лет	Включение: найти свое место, призвание, начало самостоятельной трудовой деятельности, выбор активный поиск и освоение профессии. Важно принять существующие правила, выбрать необходимый вариант поведения.
35-40 лет	Процесс профессионализации, творческое становление, расширение сфер приложения способностей, стабилизация, признание.
45-50 лет	Переоценка, определенная неудовлетворенность работой, вопрос: нужно ли тратить жизненные силы на активную работу, если нет или не видно дальнейшей перспективы?
50-60 лет	Мастерство, концентрация внимания на развитии других сотрудников, период искусства управления. Физиологически: потребность поддержания здоровья.

Критические периоды работы на должностях среднего уровня управления:

· вхождение в должность – 6 месяцев

· переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5 – 3 года

· появление признаков снижения продуктивности – через 6-7 лет

105. Карьера. Типовые модели служебной карьеры.

В теории управления персоналом карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера - цепь событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Рисунки ниже соответственно: Трамплин, лестница, перепутье, змея

106.

107. Кадровый резерв: стратегический, тактический, принципы его формирования.

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).

По критерию долгосрочности кадровый резерв может включать три составляющие: оперативную (временное замещение), тактическую (дублеры) и стратегическую (перспективный резерв).

Оперативный кадровый резерв предназначен для временного замещения отсутствующих руководителей и специалистов и формируется в соответствии с существующей иерархией предприятия.

Тактический кадровый резерв (дублеры) представляет собой кандидатов на ключевые позиции, которые уже готовы к работе либо будут готовы к ней в ближайшем будущем. Дублеров готовят под конкретную должность.

Стратегический кадровый резерв (перспект