Документы для разработки философии орг-и

· Исходными документами организации для разработки философии являются:

· Конституция (Основной Закон); Гражданский кодекс; Кодекс законов о

· труде;

· Декларация прав человека; коллективный договор; религиозные писания

· (Библию, Коран); программа правящей партии; устав; опыт лучших предприятий

· и организаций.

· При разработке философии необходимо учитывать особенности,

· функционирования организации:

· национальный состав сотрудников; региональную специфику (область,

· город); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный

· состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и

· позицию собственника (хозяина); личные убеждения директора.

 

109. Принципы Японской философии менеджмента.

Таким образом, определяющие черты японской системы управления состоят вследующем. 1. Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворениеот зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании,преданность. 2. Корпорация сильна лучшими сторонами своих сотрудников. Все могутвносить свой вклад. 3. Основной задачей менеджера является поддержание людей в их стремлениидостигать групповых корпоративных целей. Рассмотрим шесть признаков японского управления. 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. 2. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве. 3. Интенсивное общение руководителей и подчиненных, т. е. всехсотрудников. 4. Гласность и ценности корпорации (приоритет качества, услуг дляпотребителя, внутреннее сотрудничество). 5. Ориентация на качество. 6. Дорожить «ноу-хау» компании. Величайший запас «ноу-хау» в мастерстве иуме опытных рабочих, специалистов, менеджеров. Не допускать утечки,уплывания бесценного опыта и конкретных знаний. 7. Система непрерывного поиска нововведений.

110.

111. Гибкие стратегии занятости.

112. Цели системы компенсации. Традиционная система.

Цели системы компенсации

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т.е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсацией и соответственно систему управления этим процессом - управлением компенсацией.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. гл.1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное дляорганизации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к двукратному повышению производительности и увеличению объемов реализации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

113.

114. Виды заработных плат и льгот.

 

иды заработной платы, формы оплаты труда

Существуют два вида заработной платы: основная и дополнительная. К основной относятся:

1. оплата, начисляемая работникам за отработанное время;

2. количество и качество выполненных работ;

3. оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии;

4. доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, оплата простоев не по вине рабочих.

К дополнительной заработной плате относятся:

1. выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством по труду;

2. оплата очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей;

3. льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей;

4. выходного пособия при увольнении.

В зависимости от количества труда и времени различают две основные формы оплаты труда: сдельную и повременную.

Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки и норм времени. При сдельной системе труд работников оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы и оказанной услуги).

Сдельная расценка – производная величина, которая определяется расчетным путем. Для этого часовая тарифная ставка по соответствующему разряду выполняемой работы делится на часовую норму выработки либо умножается на установленную норму времени в часах или днях. Для определения конечного заработка сдельная расценка умножается на количество произведенной продукции.

При определении сдельной расценки исходят из тарифных ставок выполняемой работы, а не из тарифного разряда, присвоенного работнику.

В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате различают несколько форм оплаты труда:

1. прямую сдельную, когда труд работников оплачивается за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок;

2. сдельно-прогрессивную, при которой оплата повышается за выработку сверх нормы;

3. сдельно-премиальную, когда оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдача работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономия материалов.

Повременная система оплаты труда сводится к оплате стоимости рабочей силы за отработанное время и применяется тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности рабочих, служащих и руководителей.

При повременной системе оплаты труда размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные, месячные.

Льгота — скидка, предоставление преимуществ кому-либо, полное или частичное освобождение от выполнения установленных правил,обязанностей, или облегчение условий их выполнения.

Виды льгот

· налоговые льготы (по налогам и сборам)

· таможенные льготы (тарифные льготы)

· транзитные льготы

· пенсионные льготы

115. Организационная структура службы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.
Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу управления персоналом.
Варианты видоизменения организационной структуры зависят от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала и, соответственно, незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функции может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению.
Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей:
1) линейная (административное подчинение);
2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);
3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).
Традиционные организационные структуры служб управления персоналом не обеспечивают (или обеспечивают недостаточно) выполнение целого ряда важных задач по управлению персоналом:
1) анализ человеческого ресурса и потребности в персонале;
2) оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;
3) маркетинг кадров;
1) планирование деловой карьеры;
2) профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;
3) управление трудовой мотивацией;
4) регулирование правовых вопросов трудовых отношений;
8) соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;
9) анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношении руководителя и подчиненных;
10) управление производственными и социальными конфликтами и ряд других.
Основу современного представления об управлении персоналом организационной структуры службы составляют:
1) возрастающая роль личности работника;
2) знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Вновь формируемые службы управления персоналом, естественно, создаются на базе традиционных подразделений:
1) отдела кадров;
2) отдела организации труда и заработной платы;
3) отдела охраны труда и техники безопасности;
4) отдела подготовки кадров и др.
Новым службам вменяются в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением.
1. Департамент развития персонала:
1) отдел персонала;
2) бюро анализа персонала;
3)отдел развития персонала;
4)отдел маркетинга персонала.
2. Департамент мотивации персонала:
1) отдел организации производства и управления;
2) отдел оценки персонала и оплаты труда;
3) группа морального стимулирования;
4) отдел социальной защиты.
3. Департамент по работе с трудовым коллективом:
1) лаборатория социологических исследований;
2) отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями.