Особенности человеческих ресурсов

Особенности человеческих ресурсов

1. Реакция человека на раздражитель эмоционально-осознанная.

2. Человек способен постоянному самосовершенствованию и саморазвитию.

3. Взаимоотношения человека и организации может носить очень длительный характер.

4. Каждый человек уникален.

5. Каждый человек в организацию приходит осознанно со своими ожиданиями и надеждами.

2. Организация -2 и более человека; общие цели; решен вопрос власти

3. Концепция А.Файоля.

Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но в то же время связанные с другими направлениями процесса управления^[1].

Функции менеджмента по Файолю [Файоль. "Общее и промышленное управление" стр.5]:

1. Предвидение

2. Организация

3. Распорядительство

4. Координация

5. Контроль

Файолем были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления. Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые^[1].

Принципы управления по Файолю:

1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.

2. Полномочия и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух — сплочённость работников, единство силы.

 

Школа человеческих отношений Э. Майо.

Профессор Гарвардского университета Э.Мэйо выдвинул теорию «человеческих отношений» в управлении. Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов.

Э. Мэйо обнаружил в ходе проведения экспериментов, что четко разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, превосходят усилия руководителя. Нередко работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальное стимулирование.

Доктрина «человеческих отношений» сосредоточивает внимание на тех факторах, которые в незначительной мере учитывались Тейлором: на чувствах рабочего, его поведении, настроении и т. п. Эта доктрина исходит из того, что человека можно заставить работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности.

Важнейшими элементами системы «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими.

5. Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления:

- деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами;

- жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой;

- руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Внутренние состояния человека, заставляющие его действовать и/или бездействовать.

· Вынужден – когда имеется явная угроза жизни или здоровью человека, либо из его окружения.

· Должен - сильное внешнее давление, часто юрид. плана.

· Надо – когда имеется сильное внутренне давление на человека. Больше всего страдают люди с гиперответственностью. Эти люди больны манией величия.

· Хочу

· Почему бы и нет

Этапы организационного развития («», «», «», «»).

Тусовка:

1. Цель - накопление первоначального капитала (по К.Маркса)

2. Учредители – друзья и родственники

3. Риск – поровну – власть – поровну

4. Персонал – знакомые

5. Субординация – нет

6. Финансы – нет, есть в таблице

7. Система ЗП – нет

8. Отношение к труду – добросовестное «работу делает тот, кто 1й ее увидит»

9. Рабочий день – ненормированный

10. Психологическая атмосфера – большая дружная семья

11. Критерий оценки сотрудников – «сегодняшний результат»

Кризисы этапа тусовок:

1. Кризис между учредителями.

2. Между учредителями и наемниками первой волны

3. Межу наемниками разных волн

Механизация:

1. Цель – сделать из организации механизм

2. Учредители – знакомые

3. Риск – ген. Директору из учредителей

4. Персонал – незнакомые

5. Субординация – жесткая

6. Финансы – фин. потоки

7. Система ЗП – «Вилка» согласно положению

8. Отношение к труду – только то, что в ДИ

9. Рабочий день –нормированный

10. Психологическая атмосфера – мышиная возня

11. Критерий оценки сотрудников – изображение бурной деятельности

Кризисы:

1. В головах учредителей

2. Кризис самой системы, которая подавляет инициативу.

 

Внутренние предпринимательство

1. Цель – отделить капитал

2. Учредители – кто угодно

3. Риск – наемному топ-менеджеру

4. Персонал – управленческая команда

5. Субординация – как договоримся

6. Финансы – фин.потоки и проекты

7. Система ЗП – привязана к конечному результату

8. Отношение к труду – проф-е

9. Рабочий день – ненормированный

10. Психологическая атмосфера – проф-я

11. Критерий оценки сотрудников – годовой и более результат

Управление качеством

 

9. Виды организаций по взаимодействию структурных подразделений. (Название, рисунок, принцип).

1. Плоская – все подчинены одному (рисунок солнышко)

2. Класический – (линейно-функц., бюрократич., традиционная,) принцип единоначальника.

3. Дивизиональная – (как и классич.) некоторая фин.самостоятеность,более гибче.

-региональный бизнес

-продуктовый

4. матричная (обычно в наукоемких отраслях) гранты.

5. револьверная

Общие положения.

• наименование компании;
• название должности;
• квалификационные требования - требуемое образование, опыт работы, знания, умения и навыки, личностные качества;
• подчиненность работника и наличие подчиненных ему;
• порядок назначения на должность и освобождения от нее;
• порядок замещения сотрудника и кого он может замещать в период отсутствия;
• перечень документов, которыми сотрудник может руководствоваться в своей работе.

2. Функциональные (должностные) обязанности. Должностные инструкции содержат перечень должностных обязанностей, возлагаемых на сотрудника.

3. Права - данный раздел содержит перечень прав, которыми в пределах своей компетенции обладает работник при исполнении функциональных обязанностей.

4. Ответственность. Должностные инструкции устанавливают виды и меру ответственности сотрудника за ненадлежащее выполнение функциональных обязанностей.

Помимо этого, должностные инструкции могут содержать следующие разделы:

5. Взаимоотношения - указывается, с какими службами/ должностными лицами и по каким вопросам взаимодействует сотрудник в рамках своей должности.

6. Показатели эффективности - перечень основных критериев успешности и качества реализации поставленных задач перед сотрудником.

7. Условия работы - регламентирует режим работы сотрудника.

Кто может составлять Д.И.

Руководитель подразделения

Специально обученный человек (из отдела персонала, либо специалист со стороны)

Сам сотрудник

Производственное поведение.

– это выполнение сотрудником своих должностных обязанностей, также социальные контакты как внутри организации, так и вне её.

1) Должностная инструкция

2) Правила внутреннего распорядка

1. Производственное поведение. это выполнение сотрудником своих должностных обязанностей, также социальные контакты как внутри организации, так и вне её.

3) Должностная инструкция

4) Правила внутреннего распорядка

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы система оплаты труда в организации стимулировала «правильное производственное поведение» сотрудников, то есть такое поведение, которое обеспечивало бы достижение целей компании. Реальное производственное поведение сотрудника складывается из трех составляющих: «надо» – «могу» – «хочу»

«Надо» – отражает понимание сотрудником того, какое производственное поведение является «правильным». Обычно описание такого поведения фиксируется в должностной инструкции.

это прежде всего организационное программирование. Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи)

Именно компания несет ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления (бизнес-единиц, подразделений, сотрудников), распределяя ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.

«Могу» – отражает потенциал, квалификацию сотрудника, наличие у него профессиональных знаний, навыков и умений.

можно выделить два основных инструмента – подбор персонала, развитие и обучение персонала.

«Хочу» – отражает желание сотрудника соответствовать правильному производственному поведению, реализуя свой профессиональный потенциал.

такими инструментами воздействия являются системы оценки (аттестации) персонала и стимулирования персонала.

 

Инициаторы увольнения.

-Сам сотрудник

-Организация(сокращение, наруш8ение правил произ.)

-Государство(призыв в армию, уголовная отв., выход на пенсию, запрет на профессию)

Тактика сокращения штатов.

а)хирургическая

б)терапевтическая

· Сокращение направления, подразделений, филиалов

· Сокращение должности

· Сокращение персоналии

Сокращение штата или численности работающих — весьма распространенный сегодня способ увольнение работников, сохранение которых в штате компании по каким-либо причинам нецелесообразно.

Несмотря на то что это весьма затратный по времени и по финансам способ, многие работодатели пользуются им, так как он может считаться наиболее гуманным и надежным способом сокращения персонала, ведь при расторжении трудового договора по этому основанию максимально учитываются интересы обеих сторон.

«Сокращение штата или численности» означает, что из штатного расписания компании удаляются отдельные должности или целые структурные подразделения. Возможно и полное изменение организационной структуры, которое приводит к тому, что названия отдельных должностей изменяются вместе с изменением их функционала. Другие же должности, переставшие быть актуальными, ликвидируются.

30. Принципы построения системы дисциплинарных воздействий

Нарушение трудовой дисциплины, то есть невыполнение либо ненадлежащее выполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей и положений данных Правил, предусматривает применение методов дисциплинарного влияния, а также других методов, установленных действующим законодательством

1) Налагая дисциплинарное воздействие, мы попадаем в юридическое поле (дисциплина может быть мягче, чем в законодательстве РФ, но не жестче)

2) За один дисциплинарный проступок должно быть одно дисциплинарное воздействие

3) У дисциплинарного воздействия должны быть оговорены три срока

ü Срок действия дисциплинарного воздействия, после которого оно снимается

ü С момента обнаружения дисциплинарного проступка до момента вынесения дисциплинарного воздействия

ü С момента совершения дисциплинарного проступка до момента обнаружения

4) Строгость дисциплинарного воздействия должная соответствовать величине проступка

5) Должна быть построена система постепенного ужесточения дисциплинарного воздействия

6) Процедура наложения дисциплинарного воздействия не должна оскорблять человеческое достоинство сотрудника и явно подрывать его авторитет как руководителя

Дисциплинарные воздействия могут быть мягче но не могут быть жестче

 

31. Виды дисциплинарных воздействий

-Устное замечание(дать понять сотруднику, что его поведение отклонилось от произ. поведения, чтобы он понял)

-полуписьменное (объяснительная-право сотрудника изложить свою точку зрения)

письменное

-предоставление сотруднику однодневного оплачиваемого отпуска

Или

Неформальная беседа

Неформальная беседа используется при первом серьезном или легком нарушении корпоративной культуры и правил. Руководитель указывает подчиненному на его нарушение, а также напоминает ему о необходимости соблюдения корпоративных норм в неформальной обстановке.

 

Устное предупреждение

Эта мера дисциплинарного воздействия состоит в том, что руководитель устно предупреждает сотрудника о том, что если нарушения будут повторяться, последует более суровое наказание.

 

Письменное предупреждение

В советские времена эта мера называлась «выговор с занесением в личное дело» или «строгий выговор с занесением в личное дело». Эта дисциплинарная мера существует и сейчас в российских и зарубежных компаниях.

Суть ее в том, что нарушение фиксируется на бумаге и может привести к более серьезным санкциям против работника в будущем.

Дисциплинарное отстранение от работы

Эта мера дисциплинарного воздействия предусматривает отстранение провинившегося работника на несколько дней или недель в зависимости от тяжести совершенного нарушения.

 

Увольнение

Увольнение это крайняя мера дисциплинарного воздействия, применяемая тогда, когда все остальные способы воздействия исчерпаны.

Увольнение, как правило, достаточно неприятная процедура как для увольняемого работника, так для работодателя, поэтому стоит уделить ей несколько больше времени, чем остальным дисциплинарным мерам.

Самобичевание

1.вызвать провин. Сотрудника

2.выдержать в приемке 40-60 минут

3.встать со своего места,поздороваться

4.предложить сесть в ваше кресло

5.встать на его место и предложить ему сказать то, что он считает вы должны были сказать ему после случившегося.

 

Подготовка к «прощальному разговору»

1. Определиться со временем (желательно перед выдачей зарплаты) и местом (желательно в отдельном кабинете, в которой будет аптечка а за дверьми служба безопасности)
2. Необходимо сформулировать то, что вы скажете по факту увольнения, чтобы пресечь слухи
3. Необходимо сменить замки и коды безопасности, которыми пользовался сотрудник или даже прекратить доступ на территорию организации

Требования, которым должна отвечать деловая оценка.

объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных л иц;

демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Виды аттестации персонала.

1) Аттестация по истечении испытательного срока.

2) регулярная аттестация.

3) аттестация при переходе на другую должность.

4) аттестация связанная с повышением.

 

Управление по целям». Требование к целям.

во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения, но не должны быть и нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников, потере ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации;

во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов и вызывают конфликты;

в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер все же должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Таким образом, в системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, успешная реализация которых возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований

Методы стимулирования.

1. Денежное стимулирование: 1) ЗП в широком смысле, 2)Льготные кредиты
2. Материально-надёжное: 1)Страховки, 2)Подарки, 3)Мед. обслуживание, 4)Базы отдыха, 5) «Корпоративы», 6) Спортивные мероприятия, 7) Детские программы, 8) Компенсация связи, 9) Компенсация жилья, 10) Компенсация транспорта, 11) Компенсация продукции, 12) Компенсация питания, 13) Униформа.
3. Моральное стимулирование: 1) Доброе слово, 2) Важные слова руководителя, 3)Грамота, 4) СМИ, 5) уголок в музее, 6) Доски почёта.
4. Стимулирование временем: 1) Обед 48 минут, 2) Продолжительность и сезонность отпуска, 3) Система отпусков, 4) Гибкий рабочий день, 5) Разрешение 2-3 раза в неделю с утра работать дома, 6) 10-ти часовой рабочий день, 7) Ненормированный рабочий день, 8) домашний офис.
5. Стимулирование работой: 1) Включение человека в комиссии по принятию решений, 2)Предоставление человеку возможностей карьерного роста, 3) Участи в интересных проектах.

Формы стимулирования.

- По знаку воздействия (Наказание Поощрение)

-По количеству задействованных (Индивидуальныые - группа)

-По перспективности (непосредств. -текущие - перспективное)

-По конкретности условий (Эталонное – Соревновательное – Общее)

Компенсационные пакеты.

1) Компенсация связи,

2) Компенсация жилья,

3) Компенсация транспорта,

4) Компенсация продукции,

5) Компенсация питания,

Теория Маслоу.

Маслоу разработал теорию мотивации, в основу которой он поставил пирамиду потребностей.
Жизнь человека определяется его потребностями. Потребностями, как физиологическими, низменными, так и духовными, возвышенными. Исходным пунктом теории Маслоу выступает пересмотр понятия инстинкта. Маслоу выделяет пять групп потребностей:
1) физиологические (голод, жажда, сексуальное влечение, сон и др.);
2) потребности в безопасности (уверенность, защищенность, порядок и др.);
3) потребности в контактах и любви;
4) потребности в признании, оценке, уважении (в том числе самоуважении) и
5) потребность в самоактуализации
Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями.
Базовыми именуют только потребности от физиологических до уважения и самоуважения включительно. Высшую потребность вместе с новыми когнитивными (познания) и эстетическими потребностями в системе Маслоу именуют.
Согласно Маслоу, некоторая характеристика может считаться базовой потребностью, если она удовлетворяет следующим условиям:
1. Ее отсутствие ведет к заболеванию.
2. Ее наличие предотвращает заболевание.
3. Ее восстановление излечивает заболевание.
4. В определенных, весьма сложных, ситуациях свободного выбора субъект предпочитает удовлетворение именно данной потребности.
5. У здорового человека она может быть пассивна, функционировать на низком уровне или функционально отсутствовать". [4; С.

61. Теория Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы,мотивирующие к работе.

-Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностныеотношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

-факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

62. Теория ожиданий Врума.

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

§ ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

§ ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

§ валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

63. Преимущества внутреннего привлечения сотрудников на открывающиеся вакансии.

1) дешевле

2) человек должен адаптироваться только к должности

3) у сотрудников уверенность или иллюзия, что есть перспектива карьерного роста

64. Классы критериев при отборе кандидатов.

1 профессиональные

2 Экстерьерные

3 Социальные (жилье,авто, гражданство, родственники,регистрация)

4 Личные характеристики

65. Три вопроса, на которые надо дать ответ руководству при выборе кандидата.

1) Обладает ли человек необходимыми навыками и умениями

2) Применит ли он их должным образом

3) Вольется ли в коллектив

66. Особенности рынка труда

1) человек продает не рабочую силу, а лишь право ее использовать в узкоотведенном диапазоне

2) какое количество труда предложить, каждый решает сам

3) принятый на работу сотрудник может искать другую работу, а организация новых работников

67. Открытые и закрытые объявления о приеме на работу.

68. Таблица «Что вы можете?».

69. Требования к резюме.

1) аккуратность

2) лист А4, хороший принтер

3) отсутствие грамматических ошибок

4) свежий вид

5) целевая направленность в резюме

6) оригинальность

70. Блоки внутренней структуры резюме.

1) общие сведения (ФИО, образование, связь, дата рождения, семейное положение, дети)!!Если близко то указать адрес

2) Цель резюме (нельзя перечислять несколько разных должностей)

3) Опыт работы (Только то, что связано с целью: организовал, достиг, увеличил, внедрил)

4) Образование

5) Дополнительные сведения

6) Увлечения

Цель резюме - встреча

71. 10-ти шаговая модель прохождения отбора

Подача объявления в СМИ: 1) открытое объявление (позволяет напрямую обратиться к работодателю

2). Закрытое

1.. Ответы на телефонные звонки

2) Визуальный отсев

3) Анализ анкет

4) Тестирование

5) Предварительное собеседование в кадровой службе

6) Служба безопасности

7) Ранжтрование в кадровой службе

8) Интервью с ЛПР-ми

9) Направление на мед комиссию

10) Направление на работу

72. Виды посредников на рынке труда.

73. Откуда можно привлекать кандидатов на вакансии.

74. Подходы к классификации типов собеседований в процессе приема на работу

Типы:

1)Один на один

2)Один на группу

3)Группа на одного

4)Группа на группу

По атмосфере проведения:

1) Формальное

2) Демократическое

3) Шоковое интервью

По структурированности:

1) структурированное интервью

2) полу структурированное интервью

3) неструктурированное интервью

75. Организационные проблемы проведения отборочного собеседования.

Проблемы:

1). Неудобства транспорта, проблемы на предыдущей работе

2). Нехватка времени

3). Большие очереди

4). Шум, невозможность поговорить тет-а-тет

5). Нехватка удобств

Общие рекомендации:

1)желательно время назначать после работы

2)1 претендент 15-20 мин

3)С гуманистической точки зрения каждому претенденту назначать на опред время

4)Организовать 2 помещения чтобы не имели доступ третьи лица

5)Подготовка помещения

76. «Трудные» вопросы и их интерпретация.

1) Почему решили сменить место работы?

2) Каков ваш уровень компетентности

Руководитель:

1)Какой был? (надо положительно)

2)Как бы вас мог охарактеризовать руководитель?

3)Были ли конфликты (да, и мы их решали вместе, я учился..)

Образование:

1)Почему НГУ?

2)Какие предметы нравились?

3)Что можете отнести к достижениям/неудачам?

4)Чем занимались (хобби и тд) спорт хорошо

Личные:

1)Как бы вы сами себя охарактеризовали?

2)Что вы относите к сильным/слабым сторонам?

3)Как проводите свое свободное время? (На сколько увлечения соответствуют социальному статусу)

4)Какую последнюю книжку прочитали и почему?

5)Когда в последний раз ходили в кино, театр и тд и почему)

6)Представьте что мы вас взяли, как будут складываться отношения в коллективе?

7)Сколько вы планируете получать?

8)Почему такие цифры?

9)Почему мы должны отдать вам предпочтение?

77. Адаптация сотрудников к организации.

Адаптация персонала - процедура «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике

78. Роли руководителя в организации.

Администратор – наделен властью управлять людьми.

Лидер – может повести подчиненных за собой для достижения целей.

Организатор – определяет главные задачи и методы их решения.

Воспитатель – умеет воздействовать путем убеждения.

Дипломат – умеет устанавливать партнерские отношения и разрешать конфликты.

Новатор – умеет внедрять в свою деятельность новые решения.

Специалист – грамотно консультирует и контролирует подчиненных при выполнении задач.

79. Классические стили руководства.

-Авторитарный стиль – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется минимум информации о состоянии дел.

-Демократический стиль – стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи.

-Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам только по их просьбе. Отсутствует четкое распределение заданий, прав и обязанностей.

80. Методы воздействия на персонал.

1. Административный метод – все то, что зафиксировано на бумаге;

2. Экономический метод;

3. Социально-психологический метод:

3.1. Варварский

3.2. Цивилизованный

3.3. Манипулятивный.

81. Власть в организации.

Власть – возможность влиять на поведение других лиц. Это потенциал, она может иметься, но не использоваться. Между тем, кто власть применяет, и тем, на кого власть направлена, должны существовать определенные взаимоотношения.

82. Виды власти.

-Приклонение

-Приспособление

-Авторитарная

-Демократическая

83. Зрелость коллектива и наилучший стиль управления

Люди не хотят и не умеют работать – авторитарный стиль управления;

Люди хотят, но не умеют работать – обучающий стиль управления;

Люди умеют, но не хотят работать – вовлекающий стиль управления;

Люди хотят и умеют работать – делегирующий стиль управления.

84. Решетка стилей управления Блейка и Моутона

85. Модель «стремление к власти».

86. Гарцбурская модель руководства.

-производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

-производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;