Концепция «человеческих отношений»

Концепция «человеческих отношений»

Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации — серьезное ограничение классических организационных теорий. По мнению У. Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:

1) поведение человека полностью рационально и стремится к максимальной экономической выгоде;

2) каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;

3) поведение людей в организации может быть стандартизировано, подобно машинам.

Несмотря на огромную популярность и высокую эффективность классических теорий, в 30-е годы они подвергаются усиливающейся критике, основным мотивом которой выступает требование гуманизации труда. Альтернативой классическим теориям предлагается концепция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а зависит от многих организационных и психологических факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений» организационные науки перестают пренебрежительно относиться к рядовым членам и начинают всерьез интересоваться их мотивами, ценностями, аттитюдами и чувствами работников. В противовес классическим теориям, акцентировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждается необходимость уважения к личности работника и демократизации управления в целом.

Слайд 3

Подход Д. Макгрегора

Основным компонентом концепции Макгрегора была необходимость интеграции организационных целей и целей индивида в организации. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.

Задача менеджмента и организационной структуры — создать условия, при которых, достигая организационных целей, члены организации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.

Слайд 9

Он сформулировал два доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента о работниках, обозначенная МакГрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: человек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Теория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и своими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.

В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на работников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии теорий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.

Слайд 10

Теория К. Арджириса

В центре внимания К. Арджириса было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.

Слайд 11

Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:

1) от пассивности к активности;

2) от зависимости к независимости;

3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;

4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.

Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.

Слайд 12

Подход В. Бенниса

Беннис раньше многих теоретиков начал говорить о закате бюрократии. Он считал, что бюрократия будет отмирать и играть все меньшую роль в организации по мере того, как менеджеры увидят свою неспособность справиться с напряженностью, фрустрацией, конфликтами и противоречием между организационными и индивидуальными целями. Кроме того, уход бюрократии со сцены обусловлен научно-технической революцией, которая требует высокой адаптивности и гибкости, которых бюрократия лишена.

Слайд 16

По мнению Бенниса, жизнь организации на рубеже XX и XXI веков будет определяться следующими моментами:

1) внешняя среда будет определяться стремительными технологическими изменениями и характеризоваться высокой нестабильностью;

2) более высокий общий уровень образования будет определять стремление людей к большей осмысленности труда и вовлеченности в управление, а также большей самостоятельности и автономности в поведении;

3) цели и задачи будут носить более сложный технический характер, который будет трудно прогнозировать; появится потребность в группах специалистов, работающих для реализации конкретных проектов;

4) организационная структура будет более динамичной, адаптивной и органичной. Эти гибкие структуры постепенно вытеснят бюрократическую структуру, разработанную классиками.

Однако прогноз Бенниса не оправдался. И в целом большая часть гуманистических усилий последователей школы «человеческих отношений» хоть и повлияла на общую атмосферу, но не дала сколько-нибудь ощутимых результатов в плане увеличения организационной эффективности. Лозунг этого направления заключается в том, что индивид в организации - лучший менеджер сам себе, а потому должен быть по мере возможного освобожден от непосредственного контроля и руководства, не оправдал себя.

Как отмечает Е. Шейн, менеджеры, которые стали апологетами школы «человеческих отношений» в организациях, слишком скоро обнаружили, что:

1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;

2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;

3) высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;

4) участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого.

Слайд 17

Подход Х. Мюнстенберга

Школа человеческих отношений связана с именем немецкого психолога Хьюго Мюнстерберга (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Мюнстерберг «отец индустриальной психологии», автор книги "Психология и эффективность промышленности", сторонник научного менеджмента. "Отцом индустриальной психологии" его называют потому, что большую часть своих исследований он посвятил выработке научных методов отбора "правильных людей на правильные рабочие места". Его новаторский подход к научному отбору водителей трамвая, а затем к обучению солдат во время первой мировой войны стал началом применения научных методов профессиональной ориентации и подготовки профессиональных кадров в США.

Слайд 18

Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Здесь же он определил:

1.) В каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный результат;

2.) Как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем, чтобы получить от них как можно большие результаты.

Мюнстерберг был одним из основателей научной дисциплины - психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Сегодня используются разработанные Мюнстербергом специально разработанные профессиограммы (карты профессий), на основании которых фирмы производят подбор кадров. Карты содержат конкретные требования, которые предъявляет данная профессия к работнику. Обычно выделяется шесть критериев: время подготовки работника, способности, характер нервного напряжения, склонности, физические и сенсорные усилия, условия труда. Проводятся тестовые испытания и их результаты сопоставляются с нормативами, записанными в профессиограммах. При этом используется даже графология, т. е. определение характера человека по почерку. У графологов консультируется 1000 американских компаний при найме персонала.

Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит также в том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.

Слайд 19

Ч. Барнард

Итак, с 1950 г. по настоящее время начинается этап развития поведенческой школы, основоположником которой является Честер Барнард (1886-1961 гг.)

Честер Барнард был профессором, а также бизнесменом и философом - это, как известно, довольно необычная комбинация. В 1922 г. он написал свою первую статью относительно функций организации. В 1925 г. он написал еще одну статью «Развитие способностей руководителя». Таким образом, уже в начале 1920-х годов Барнард начал исследовать организационные функции. В 1938 г. Барнард написал свою книгу «Функции руководителя».

Ч.Барнард находился под влиянием идей Парето, Мэйо и других профессоров Гарвардского университета, где он иногда выступал с лекциями.

Ч. Барнард проявлял интерес к логическому анализу организационной структуры и применению социологических концепций к управлению и изложил эти вопросы в своей книге, опубликованной в 1938 г. «Функции руководителя» (в отдельных источниках «Функции администратора»). Его работа оказала очень значительное влияние на изучение менеджмента. К. Джордж отмечал, что Ч. Барнард оказал более глубокое воздействие на изучение сложных вопросов человеческой организации, чем кто-либо другой в континууме методов управления.

Слайд 24

Барнард увязывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь», благодаря которой информация воспринимается членами организационной структуры как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются законными, легитимными и необходимыми. Барнард выдвинул свою знаменитую теорию восприятия, согласно которой руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Таким образом, реальность власти, по мнению Барнарда, имеет меньше отношения к менеджерам, чем к работникам. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, и навязывающий свое императивное управление персоналу, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять решения сверху, и при этом определяет, будет ли вообще оказываться влияние, а если да, то куда оно будет направлено. Субъективным элементом власти служит ее восприятие работниками, тогда как объективный аспект соотносится с характером команды или самой информационной связи.

Власть, как понимал ее Барнард в противоположность популярному мнению, движется снизу вверх, к высшему уровню организационной структуры. Степень, до которой эта власть воспринимается подчиненными, зависит от следующих условий:

Ø Насколько подчиненный понимает смысл сообщения, поступающего от менеджера. Часто менеджеру приходиться интерпретировать свою команду для того, чтобы персонал его лучше понял.

Ø Насколько распоряжение соответствует назначению организации.

Ø Насколько сообщение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интересами персонала.

Каковы ментальные и физические способности подчиненного. Хотя и существуют зоны безразличия, когда команды воспринимаются бессознательно, обычно директивы признаются в силу авторитета служебного положения или авторитета лидерства. В первом случае определяющей является должность; во втором - более высокий уровень знаний, способностей или опыта. Барнард не нашел нужным четко различать власть и авторитет. Фактически, если бы он признал подобное различие, его теория власти на деле стала бы теорией авторитета. Это, следует отметить, сделало бы его теорию далеко не такой новой, какой она представляется в теперешней форме.

Слайд 25

В своей книге «Функции администратора» Барнард подчеркивает важность побуждения подчиненных к сотрудничеству, обосновывая теорию признания полномочий. Недостаточно только иметь полномочия отдавать распоряжения, так как подчиненные могут отказываться подчиняться. Результатом этого исследования явилась теория признания полномочий. Полномочия, или право командовать, зависят от того, подчиняются или не подчиняются подчиненные. Естественно, можно рассуждать, что руководитель обязан применить санкции, однако это не обязательно гарантирует признание распоряжений, так как работник может просто смириться с тем, что навязывает ему руководитель.

Вся теория признания полномочий находилась бы под угрозой, если бы дело было только в этом. Руководители действительно могут буквально отдаваться на милость подчиненных. Однако Барнард понял, что можно легко получить согласие подчиненных на сотрудничество.

Во- первых, обычно имеют место четыре условия, необходимые для признания полномочий (Условия восприятия власти подчинёнными), поэтому работники рассматривают коммуникацию как источник полномочий.

Во-вторых, каждый человек обладает тем, что Барнард называет "областью безразличия". Распоряжения, попадающие в эту область, признаются безоговорочно. Другие же попадают на нейтральную линию или рассматриваются как явно неприемлемые. Если речь идет об области безразличия, то она может быть широкой или узкой в зависимости от того, какими стимулами руководствуется индивид и на какие жертвы идет работник ради организации. Эффективно работающий руководитель должен создать у всех работников ощущение, что они получают от организации больше, чем дают ей. Это расширяет область безразличия, и подчиненные охотно признают большинство распоряжений.

В- третьих, отказ какого-либо работника подчиниться повлияет на эффективность организации. Это несет также угрозу другим членам. Когда это происходит, сотрудники часто будут оказывать давление на этого индивида, чтобы он подчинился, и в результате усилится общая стабильность организации.

Слайд 26

Особый упор Барнард делал на потенциальное воздействие человеческого элемента на систему коммуникации, принятие решений и руководство в среде организации. Он был также одним из первых, кто рассматривал предприятие в более широком смысле - как социальную систему.

Его анализ деятельности управляющего фактически сделан с позиций системного подхода, поскольку для того, чтобы понять и исследовать функции администраторов, Барнард стремился выявить их главные задачи в той системе, в которой они действуют. Он утверждал, что задача администраторов (под которыми он подразумевал всех управленческих работников) заключается в сохранении системы согласованных усилий в формальной организации.

Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер согласованно действующих систем. Логика его следующая:

Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами.

Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в которых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение общей цели) и эффективности (осуществляется ли достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников?).

Слайд 27

Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на «организацию», которая включает только взаимодействия людей в системе, и на «прочие элементы».

Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на «формальные», т. е. те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и общую цель, и на «неформальные» организации, под которыми подразумеваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.

Формальная организация не может существовать, если нет индивидов, которые: а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознательную общую цель.

Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы:

а) систему функционирования;

б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в групповое действие;

в) систему власти («авторитета»), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического принятия решений.

Слайд 28

Функции администратора в этой формальной организации состоят в следующем:

а) поддержание организационной связи посредством организационной структуры, плюс лояльные, ответственные и способные кадры, а также соответствующая административная «неформальная организация»;

б) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию;

в) формулированное определение цели (т. е. планирование).

Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администратора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствующими силами и событиями.

Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на себя всю ответственность за свои действия, как удачно выразился Барнард: «Сотрудничество, а не руководство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы».

Таким образом, в своей книге Ч. Барнард попытался сформулировать два аспекта: описание организационного процесса и теорию сотрудничества.

Слайд 29

Весь процесс осуществляется посредством трех основных управленческих функций.

Он обосновывает, что существуют три основные управленческие функции.

Первой управленческой функцией является создание и использование системы коммуникаций. Это основная обязанность руководителей, и она осуществляется путем тщательного подбора руководителей, использования положительных и отрицательных санкций и обеспечения неформальной организации.

Второй управленческой функцией является эффективное использование работников организации и стимулирование их служебного роста. Для этого требуются подбор персонала и разработка программы стимулирования.

Третьей управленческой функцией является формулировка целей и задач организации. Для этого требуется квалифицированное делегирование полномочий и разработка системы коммуникации для осуществления контроля над всем планом.

Слайд 30

Организация по Барнарду, "безличная система координированных, человеческих усилий. Природу неформальных организаций он рассматривал как своего рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций. "Под неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей". К числу ее главных функций относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.

Барнард отмечает, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, однако наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе и христианская этика, имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам делового мира. Тем не менее проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, ввиду чего в книге «Элементарные условия деловой морали» Барнард настаивает на важности соответствующих исследований.

Стремления Барнарда честолюбивы. Он сам говорит в своей книге «Функции руководителя», что его целью является предоставить исчерпывающую теорию взаимодействующего поведения в формальных организациях. Сотрудничество возникает в результате необходимости индивида выполнять намерения, которые противоречат его натуре. В результате перечисления различных взаимодействий между индивидами образовывается постоянно меняющаяся система, состоящая из взаимодействующих биологических, психологических и социальных элементов. Для того чтобы выжить система должна быть эффективной в случае достижения целей организации и действенной в случае удовлетворения индивидуальных мотивов. Руководитель должен председательствовать и приспособлять друг к другу процессы, которые связывают взаимодействующую систему с ее окружением и которые приносят удовлетворение индивидам.

Сила Барнардовской концепции взаимодействующих систем и его объяснение важности условий достижения эффективности лежит в основе идеи, что цель является центральным понятием. Он верит, что определение организационной цели служит существенным фактором в функциях руководителя, дает необходимость обозначить значимость окружающей среды и служит объединяющим принципом.

Слайд 31

Барнард делает попытку определить ряд формальных принципов связи и передачи информации в организационных системах.

Каналы связи должны быть точно определены и хорошо известны всем членам организации, что может быть достигнуто путем точного фиксирования обязанностей и прав каждого должностного лица, и широкого оповещения об этом с указанием конкретных лиц, занимающих определенные посты.

Необходимость определения формальных каналов связи между всеми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формальную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.

Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она короче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.

Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов приводит к противоречивым сообщениям, неправильному истолкованию и подрыву ответственности.

Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т. е. руководящего состава), должна быть адекватной. В центрах коммуникации крупных организационных систем нельзя ожидать от одного ответственного лица компетентного отношения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда — необходимость в помощниках, заместителях и штабных экспертах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществляется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.

В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи. Для этого нужны тщательно разработанные меры, автоматически обеспечивающие «временное замещение должностей в период недееспособности или отсутствия официальных лиц».

Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдающее распоряжение или указания, обязано действовать в пределах своей компетенции, а лица, которые будут выполнять указания, должны иметь ясное представление о том, каковы компетенция руководящего лица, его обязанности и полномочия. Барнард подчеркивает, что если в небольших подорганизациях большинство указанных выше принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.

Слайд 32

Рассмотрение организаций как «систем связи» является лишь одним, хотя и весьма важным, аспектом концепции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он придает «системе принятия решений». Вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции», Барнард предлагает «организационное принятие решений», основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете.

Барнард внес значительный вклад в теорию управления. Во-первых, он описал управленческие функции в аналитических и динамических терминах в отличие от его предшественников, дававших описательные характеристики. Во-вторых, он стимулировал интерес к таким вопросам, как коммуникация, мотивация, принятие решений, цели и взаимоотношения внутри организации. В-третьих, он развил идеи Файоля и других исследователей, которые рассматривали управление с точки зрения принципов и функций. Барнард, опираясь на интерес к психологическим и социологическим аспектам менеджмента, расширил эти идеи, включив в них взаимодействие людей в процессе трудовой деятельности.

Слайд 33

Итоги поведенческой школы

Подход сторонников поведенческого направления является исключительно эмпирическим. Два выдающихся исследователя в этой области - Макс С. Уортман и Фред Лутанс - перечислили несколько основных результатов, достигнутых сторонниками поведенческой школы: 1) концептуальный - формулировка концепций и объяснений индивидуального и группового поведения в организации; 2) методологический - эмпирические проверки этих концепций во многих экспериментальных или реальных ситуациях; 3) операции - установление фактических управленческих политик и решений, основанных на этих концептуальных и методологических принципах.

Поскольку поведенческие методы получили широкое распространение в литературе по менеджменту, во все большей степени растет признание поведенческого подхода руководителями.

Основной аргумент, выдвигаемый против представителей поведенческой школы, состоит в том, что они, как и сторонники количественной теории, не дают полной картины. Психология, социология и смежные области имеют важное значение для изучения менеджмента, но это относится не только к области поведения людей. Необходимы также технические знания в той или иной форме. Школа процесса управления дает важную структурную основу для изучения поведения людей. Количественная школа дает цель, количественный метод принятия решений. Без этих дополнительных элементов руководители не могли бы правильно применять свои звания о поведении.

Можно ли получить полную картину? Для успешной работы руководитель должен иметь не только рабочие знания о динамической модели человека. Действительно, люди на своих рабочих местах составляют непрерывно меняющуюся социальную систему, но руководители должны пополнять свои представления о рациональном поведении самих себя и своих работников пониманием того факта, что в поведении людей преобладает нерациональность. Критики утверждают, что поведенческая школа составляет лишь одну часть, хотя и важную, всей картины, которая сама по себе является неполной.

Другая критика исследователей взаимоотношений между членами коллектива направлена на один из ее основных принципов. Это идея о том, что участие работника в управлении ведет к удовлетворенности работой, а удовлетворенность работой в свою очередь способствует повышению производительности. Проведенные недавно исследования ставят под сомнение тезис, будто у счастливых работников высокая производительность. Удовлетворенность работой представляет собой многомерный фактор, который невозможно объяснить такими простыми терминами. Производительность зависит не только от морального состояния человека, но и от индивидуальных целей и мотиваций персонала. Еще одна критика исследователей взаимоотношений между членами коллектива состоит в том, что они не предлагают способ управления работниками, который существенно отличался бы от методов сторонников научного управления. Многие современные исследователи считают, что исследователи взаимоотношений между членами коллектива просто берут научные методы управления и посыпают их сахарной пудрой. Во всяком случае, в конце 50-х годов исследователи взаимоотношений между членами коллектива сошли со сцены.

На смену им появилась концепция людских ресурсов, которая дает более реалистическую интерпретацию современной рабочей силы.

Концепция «человеческих отношений»

Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации — серьезное ограничение классических организационных теорий. По мнению У. Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:

1) поведение человека полностью рационально и стремится к максимальной экономической выгоде;

2) каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;

3) поведение людей в организации может быть стандартизировано, подобно машинам.

Несмотря на огромную популярность и высокую эффективность классических теорий, в 30-е годы они подвергаются усиливающейся критике, основным мотивом которой выступает требование гуманизации труда. Альтернативой классическим теориям предлагается концепция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а зависит от многих организационных и психологических факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений» организационные науки перестают пренебрежительно относиться к рядовым членам и начинают всерьез интересоваться их мотивами, ценностями, аттитюдами и чувствами работников. В противовес классическим теориям, акцентировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждается необходимость уважения к личности работника и демократизации управления в целом.

Слайд 3