Міністерство науки, освіти, молоді та спорту

Міністерство науки, освіти, молоді та спорту

Одеська національна академія харчових технологій

Кафедра менеджменту та фінансів

 

 

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

З ДИСЦИПЛІНИ

«ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ»

 

напрям професійного спрямування

6.030601 «Менеджмент»

 

 

Опорний конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту». Напрям професійного спрямування 6.030601 «Менеджмент» //Н.М. Корсікова.- Одеса: ОНАХТ, 2011. - 92 с.

Укладач к.е.н., доцент кафедри менеджменту та фінансів Корсікова Н.М.

 

Рецензенти:

Гончарук А.Г - д.е.н.,  завідувач кафедри менеджменту та фінансів ОНАХТ;

Захарченко В.І - д.е.н., професор кафедри економіки і управління ОНУ імені І.І. Мечникова.

 

Обговорено на засіданні кафедри менеджменту та фінансів (протокол № від     2011 року). Затверджено Радою спеціальності 6.030601 (протокол №  від          )

Тема 1. Поняття та сутність менеджменту

Управління як сутні c на основа менеджменту

Управління за своєю суттю властиве будь-якій діяльності і представляє собою цілеспрямовану дію на об’єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв’язку зі зміною обставин.

Управляти можна технічними системами, комп’ютерними мережами, автомобілем, конвеєром, літаком, людьми тощо. Менеджмент є різновидом управління, який стосується лише управління людьми (працівниками, колективами працівників, групами, організацією тощо).

Введите текст или адрес веб-сайта либо переведите документ.

Отмена

v Subʺekt upravleniya napravlyaet obʺektu upravleniya impulʹsy vozdyei ̆ stviya, kotorye soderzhat v sebe v yavnom ili v kosvennom vide informatsiyu otnositelʹno togo, kak dolzhen funktsionirovatʹ v dalʹnyei ̆ shem obʺekt upravleniya. Dannye impulʹsy nazyvayut·sya v upravlencheskimi komandami, Obʺekt upravleniya poluchaet upravlencheskie komandy i funktsioniruet v sootvet·stvii s ih soderzhaniem.

Перевод: русский > украинский

На рубежі XIX-XX ст. в промисловому виробництві розвинених країн відбулися серйозні технічні зрушення. Зміни умов виробництва зажадали настільки ж докорінної зміни управління виробництвом. Саме в цей історичний період набуває розвитку підприємництво як соціальний інститут, широкого розповсюдження набувають різні форми організацій, особливо в сфері виробництва.

Управління в організації – це цілеспрямована діяльність щодо координації дій учасників основних господарських процесів:

- отримання сировини і ресурсів із зовнішнього середовища;

- виготовлення продукції (переробка сировини і ресурсів);

- видача продукту у зовнішнє середовище.

Ці процеси є життєвоважливими для організації. Але на них впливають і змінюють їх ефективність багато факторів, як то:

- система відносин між людьми в процесі спільної праці;

- зміна умов зовнішнього середовища;

- поведінка керівника й співвідношення влади і лідерства в організації.

Саме необхідність враховувати вплив цих та інших, не пов΄язаних зі змістом основних господарських процесів, факторів робить менеджмент, на відмінну від суто управління, більш багатоаспектним явищем, яке охоплює всі процеси, які відбуваються в організації та її взаємодію із зовнішнім середовищем.

Тема 2. Основні етапи еволюції управлінської думки

Класичні теорії менеджменту

 

Наприкінці 19 ст. набуває розвитку менеджмент як наука про управління. Виділяють три основні підходи (школи) в теорії менеджменту, які виникли у різні історичні періоди, однак всі вони знайшли своє втілення у сучасній практиці управління.

Класична школа управління

Класична школа може бути поділена на два напрями

а) науковий управлінський підхід (наукова організація праці) (Ф. Тейлор («Принципи наукового управління», 1911 р.), Френк та Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд, Генрі Гант);

б) адміністративна школа (класична теорія організації) (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард).

Науковий управлінський підхід.  Основна ідея: дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Основні принципи:

1) спеціалізація робіт: розподіл загального завдання на більш дрібні задачі; визначення якостей та навиків робітників, необхідних для їх виконання; необхідної кількості робітників-виконавців;

2) науковий підбір робітників для виконання окремих задач на основі відповідних тестів, екзаменів тощо;

3) наукове вивчення і навчання робітників. Основа – хронометраж – вивчення витрат часу, рухів, зусиль кращих працівників та формування на основі кращих показників нормативів;

4) важливість спонукальних мотивів заробітної плати: за виконання норми – заробітна плата; за перевиконання – премія;

5) розподіл відповідальності між робітниками та керівниками                  

Адміністративна школа (класична теорія організації). Основна ідея:  дослідження підходів до удосконалення управління організацією в цілому.

Набільш чітко “універсальні принципи управління” сформулював А.Файоль:

1. Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини

2. Повноваження та відповідальність

3. Дисципліна

4. Єдиноначальність

5. Єдність керівництва

6. Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним

7. Винагорода

8. Централізація

9. Ієрархія (скалярний ланцюг)

10. Порядок.

11. Справедливість

12. Стабільність перебування на посаді

13. Ініціатива

14. Корпоративний дух

М. Вебер сформулював “ концепцію ідеальної бюрократії ”:

1. Високий ступінь розподілу праці: влада і відповідальність чітко визначені для кожного робітника і узаконені як офіційні обов΄язки.

2. Чітка управлінська ієрархія: посадові позиції в організації повинні займати певне місце в ієрархії влади.

3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи.

4. Посадові особи призначаються, а не обираються.

5. Адміністративні посадові особи працюють за фіксовану плату.

6. Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників).

7. Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

Управління

 

Загальні принципи менеджменту мають відповідати таким ви­могам:

· визначати загальні положення, властиві організаціям різних типів і видів;

· відповідати законам розвитку природи, суспільства і бізнесу;

· об'єктивно відображати сутність явищ і реальних процесів управління організацією;

· бути визнаними суспільством;

· принципи бізнесу мають бути відомі й зрозумілі членам органі­зації;

· принципи бізнесу мають постійно перевірятися і доводитися практикою, тому що вони мають характер гіпотези, якою оперують щодо постійно змінюваних об'єктів аналізу.

Контрольні запитання

1. Які загальноекономічні закони повинні враховутися в управлінській діяльності?

2. Дайте характеристику основних законів і закономірностей менеджменту.

3. Як змінювались приниципи управління в процесі еволюції менеджменту?

4. Які приницпи ефективного управління пропонуються сучасною теорією менеджменту? 

5. Які вимоги пред΄являються до надійних і ефективних принципів бізнесу?

Тема 4.Організація як об ΄ єкт управління

 

Класифікація організацій

З метою удосконалення системи управління організаціями їх поділяють на види:

1. За характером і видом господарської діяльності:

- промислові,

- торговельні,

- фінансові,

- транспортні,

- будівельні тощо

2. За організаційно-правовою формою діяльності:

- приватні (одноособові, сімейні);

- господарські товариства;

- колективні (акціонерні);

- комунальні;

- державні;

- спільні (змішані);

- іноземні;

- об'єднання.

3. За взаємовідносинами із зовнішнім середовищем і підрозділами:

- механістичні (бюрократичні) – не здатні адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі;

- органічні (адаптивні) – такі, що адаптуються до змін у зовнішньому середовищі за рахунок змніи системи взаємовідносин між підрозділами в організації.

4. За статусом окремих організаційних елементів:

¾   ф ормальна організація – група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей.

¾   н еформальна організація – група людей, яка виникає спонтанно, на підставі задоволення спільних інтересів, і де люди вступають у взаємодію один з одним досить регулярно.

 

Контрольні запитання

1. У яких сенсах використовується понятт «організація»? Яка етимологія цього терміна?

2. Які спільні характеристики організацій?

3. Якими особливостями характеризується організації як системи?

4. Яким чином класифікуються організації?

5. Чим відрізняються формальні та неформальні організації? Яку роль вони відіграють в суспільстві?

 

Середовища організації

 

Ті фактори, які піддаються впливу з боку менеджменту, є умовно контрольованими і називаються внутрішніми.

Ті фактори, які самі є «суб'єктами» управління, тобто задають умови існування організації, називаються зовнішніми.

За ознакою ступеня змінності факторів зовнішнього середовища його можна умовно поділити на „спокійне” і „мінливе”.

Організаційно-економічні умови вробництва у «с покійн ому» зовнішн ьому середовищ і  можна охарактеризувати наступним чином:

- тривалі цикли життя товарів;

- наявність великого часу на розробку нових продуктів (технологій, послуг);

- головна умова в кооперації - ціна;

- збільшення розмірів компаній з пірамідальною структурою — утримання в структурі компанії власних експертних, транспортних, складських, дослідних, обслуговуючих підрозділів;

- масове виробництво;

- ефективність утримання великих складських приміщень для сировини і готової продукції.

Формування «мінливого зовнішнього середовища» почи­на­ється приблизно з кінця 70‑х, початку 80‑х років.

Мінливе (турбулентне) зовнішнє середовище характери­зується підвищеною нестійкістю, непередбачуваністю, а завдання менеджерів ускладнюються через зміну основних організаційно-економічних показників середовища, а саме:

- різке скорочення життєвих циклів товарів;

- зміна вимог до технічної підсистеми організації;

- ускладнення продукції;

- зміна відносин замовник-виробник (якість, надійність – основ­на умова кооперації);

- посилення конкурентної боротьби.

Класифікація технологій

І. для промислових організацій (за Дж. Вудвортом):

· одиничне, індивідуальне, малосерійне виробництво;

· масове чи крупносерійне виробництво (основа – конвейєрні технології);

· безперервне виробництво (основа – автоматизоване обладнання).

ІІ. для непромислових організацій (за Дж. Томпсоном):

· багатоланкова технологія – характеризується взаємозалеж­ністю задач, які виконуються послідовно (технологія навчання);

· посередниціька технологія – характеризується зустричами груп людей, які є, чи хочуть бути, взаємозалежними. Використовується певний ступінь стандартизації взаємовідносин між людьми (надання кредиту);

· інтенсивна технологія – характеризується використанням спеціальних прийомів, навиків, послуг, для того, щоб здійснити певні перетворення в конкретному матеріалі. який поступає у «виробництво» (технологія лікування).

 Персонал. Люди є ключовим елементом внутрішнього середовища будь-якої організації. Виділяють три основні аспекти взаємодії людини і організації:

· поведінка окремої людини;

· поведінка людей в групах;

· характер поведінки керівника.

Серед основних факторів, які визначають успішність діяльності конкретного робітника виділяють: з дібності, о бдарованість, п отреби, о чікування, с прийняття, ц інності.

Організаційна культура — це система цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм поведінки, традицій, ритуалів і т.д., які склалися в організації або її підрозділах за час діяльності та які приймаються більшістю співробітників.

Тема 6. Функції управління

 

Загальні функції управління

Функція управління - вид діяльності, заснований на поділі і кооперації менеджменту,  який характеризується певною однорідністю, складністю і стабільністю впливів на об'єкт з боку суб'єкта управління.

Функції управління і встановлення обсягу робіт з кожної функції є основою для формування структури системи управління та взаємодії її компонентів.

Зміст і набір функцій, здійснюваних в процесі управління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна, суспільна, освітня, армійська і так далі), від розмірів організації, від сфери її діяльності (виробництво, торгівля, надання послуг), від рівня в управлінській ієрархії (вище керівництво, управління середнього рівня, нижчий рівень управління), від функціональної сфери (виробництво, фінанси, маркетинг, кадри).

Можна згрупувати всі види управлінської діяльності в п΄ять основних  (загальних) функцій:

1. Планування включає встановлення цілей і розробку шляхів їх досягнення.

2. Організація включає визначення особливих дій, ресурсів, необхідних для досягнення визначених цілей, а також ухвалення рішень щодо розподілу повноважень, обов'язків і відповідальності між підрозділами і посадовими особами.

3. Керівництво (координація і регулювання) включає повідом­лення працівникам, в чому полягають їх обов'язки по виконанню плану компанії, з метою координації їх дій.

4. Мотивація включає забезпечення такого організаційного оточення, в якому працівники спонукаються виконувати свої обов'язки найкращим чином.

5. Контроль включає наглядову і регулюючу діяльність, націлену на забезпечення виконання завдань організації згідно з планами.

Сучасна теорія і практика менеджменту виділяє нові функції:

маркетинг – включає дослідження ринкових умов функціонування фірми з метою виробництва такої продукції, яка б задовольняла потреби споживачів;

інноваційна функція – забезпечення постійного удосконалення виробництва на основі впровадження новітних технологій, продукції, засобів управління тощо.

Апарату

 

Реалізація загальних функцій управління відбувається через виконання службовцями апарату управління конкретних функцій у відповідності до їх сфери відповідальност (табл.3).

 Таблиця 3

Конкретні функції апарату управління

1	Лінійне керівницво	Формування ієрархічних рівнів управління щляхом делегування лінійних повноважень
2	Діловодство	Своєчасна обробка вхідної і вихідної інформації, оформлення документації
3	Юридична діяльність	Вирішення процесуально-правових питань
4	Соціальний розвиток	Створення та розвиток соціальної сфери
5	Управління кадрами	Ууправління процесом підготовки і набору кадрів, підвищення їх кваліфікації

Продовження таблиці 3

6	Внутрішньоорганіза­ційне планування	Розробка планів за всіма видами діяльності підприємства
7	Організація праці і заробітної плати	Вибір форм та систем оплати праці
8	Бухгалтерській облік	Інформаційне відображення матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових ресурсів
9	Управління фінансами	Забезпечення всіх видів діяльності підприємства фінансовими ресурсами
10	Технічний розвиток виробництва	Управління процесом впровадження нової техніки та технології
11	Удосконалення організації виробництва	Управління вдосконаленням виробництва і впровадженням інновацій
12	Організація ремонтного обслуговування	Організація підтримки техніки в робочому стані
13	Організація енергетичного обслуговування	Забезпечення всіма видами енергії
14	Управління капітальним будівництвом	Організація ремонту споруд та будівель і будівельних робіт
15	Охорона праці і техніка безпеки	Забезпечення охорони праці і техніки безпеки
16	Управління якістю	Створення системи управління якістю
17	Оперативне управління виробництвом	Розробка оперативних планів і контроль за їх виконанням
18	Маркетинг	Організація процесу виявленості потреб, стимулювання збуту готової продукції
19	Матеріально-технічне постачання	Організація забезпечення всіма видами матеріалів і техніки
21	Управління збутом готової продукції	Організація збуту готової продукції, укладення договорів
22	Організація транспортного обслуговування	Забезпечення необхідними видами транспорту

Контрольні запитання

1. Перерахуйте і розкрийте зміст загальних функцій управління

2. Розкрийте зміст кожної конкретної функції управління

3. Яким чином взаємопов'язані загальні та конкретні функції управління

4. Обгрунтуйте зв΄язок між виконанням певних функцій управління і рівнями менеджменту

Тема 7. Планування в організації

7.1. Сутність планування як функції управління.

Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

 Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Класифікація планів

І. За критерієм широти охоплюваної сфери:

С тратегічні плани – плани, які визначають головні цілі організації, напрями використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо:

- конкретних завдань;

- виконавців;

- способів виконання робіт.

2. За критерієм часового горизонту:

Короткострокові плани – плани, які складаються на період до 1 року.

Довгострокові плани – плани, розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

3. За ступенем конкретизації планів:

Завдання – плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі.

Орієнтири – плани, що носять характер напрямку дій.

Форми організації системи планування в організації

Централізоване планування. При вищому керівництві формується центральна служба, яка підпорядковується безпосередньо президенту (голові правління тощо) і займається розробкою як перспективних, так і поточних планів для підприємства в цілому і для окремих підрозділів. Окремі підрозділи не займаються плануванням. Така система використовується в організаціях з невиликою кількістю підрозділів, або з підрозділами з однаковим, або близьким профілем.

Децентралізоване планування. Вищий менеджмент визначає лише загальну стратегію:

- напрями розвитку;

- напрями розміщення і структуру капіталовкладень;

- загальний обсяг виробництва і прибутку.

Центральна служба розробляє форму планів, терміни їх виконання і доводить до підрозділів ті обмеження, які визначаються загальними цілями організаціями.

Принципи планування:

1. Принцип єдністі – планування повинне носити системний характер, тобто бути пов'язане з єдиним напрямом розвитку всіх підрозділів як цілісної системи господарювання.

2. Принцип участі – кожний робітник повинен бути учасником планової діяльності, незалежно від посади та функцій, які він виконує.

3. Принцип безперервності – процес планування відбувається постійно, для того щоб враховувати невизначеність внутрішнього і зовнішнього середовища.

4. Принцип гнучкості – забезпечення можливості змінювати напрям розвитку у зв'язку з виникненням непоборних обставин.

5. Принцип точності – плани повинні бути конкретними і деталізованими.

6. Принцип «планування від майбутнього до сьогодення» –заплановані заходи визначаються майбутнимі цілями і станом, якого бажає досягти організація.

7.2. Зміст та етапи формування стратегічних планів

Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів організації для досягнення її цілей.

Основними елементами, з яких складається стратегія, є:

Сфера стратегії. Сратегією мають бути визначені орієнтири розвитку, завдання, критерії, такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які б враховували як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього.

Розподіл ресурсів. С тратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), і підрозділи, звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги. С тратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності, а також інформацію про види продукції, які будуть запропоновані споживачам, або будуть і надалі розвиватися; види технологій, які будуть використовуватися.

Виділяють три основні рівні стратегій:

1. Загальнокорпоративна стратегія визначає:

· місію організації,

· види та ринки її діяльності,

· бажане зростання та рентабельність

2. Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованою на конкретний структурний підрозділ організації;

3. Функціональна стратегія.  Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

За цільовою спрямованістю стратегія буває:

Портфельна – пов’язана з придбанням цінних паперів підприємств у нових галузях з метою отримання додаткового прибутку.

Конкурентна – організація намагається отримати певні переваги на ринку відносно своїх конкурентів.

В залежності від намірів щодо подальшого розвитку конкурентна стратегія може бути представлена як:

Стратегія зростання передбачає збільшення обсягів виробництва, виробничих потужностей з темпами, які перевищюють темпи зростання ВВП та інфляції. Така стратегія може бути реалізована за рахунок: концетрації поточного виробництва; розвитку ринку; розвитку товару; регресійної вертикальної інтеграції; поступової вертикальної; горизонтальної інтеграції; концентричної диверсифікації виробництва; конгломератної диверсифікаці ї.

Стратегія стабільності передбачає спрямованість на стійкє зростання прибутку з темпами, тотожними зростанню ВВП та інфляції. Основна увага приділяється зростанню доходів інвесторів (в т.ч. акціонерів).

Стратегія оборони передбачає

· спрямованість на отримання максимального доходу в короткостроковій перспективі, скорочення витрат на закупівлю сировини, оплату робочої сили тощо - стратегія „збору врожаю ”;

· визначення нових стратегічних напрямів на майбутнє - стратегія скорочення;

· отримання доходу за рахунок реалізації активів фірми на ринку - с тратегія ліквідації.

Комбінована стратегія – поєднання різних стратегій для різних підрозділів корпорації.

Етапи розробки стратегії:

1. Визначення місії фірми.

  2. Аналіз зовнішнього середовища.

3. Аналіз внутрішнього середовища.

4. Визначення цілей діяльності організації.  

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.

7.3. Напрями та види поточних планів

 

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи поточних планів, до яких відносяться:

1) тактичні плани;

2) одноразові плани;

3) стабільні плани (табл. 4).

Таблиця 4

Плани впровадження стратегії

Типи планів	Основні цілі планів	Форми планів
Тактичні плани	Охоплюють процеси, які повторюються в системі виробництва	Функціональні
Одноразові плани	Розробляються у зв’язку з впровадженням якогось проекту, виконують допоміжну роль при впровадженні загальної стратегії	Програми Проекти Бюджети
Стабільні плани	Визначення курсу дій, які  звичайно повторюються через певні проміжки часу, практично не пов’язані із загальною стратегією. Конкретні вказівки щодо реалізації типових процесів	Політика Стандартні інструкції Правила і рекомендації

Основні напрями поточного планування

1. Виробництво і реалізація продукції.

2. Технічний розвиток і організація виробництва.

3. Підвищення рівня економічної ефективності виробництва.

4. Норми і нормативи.

5. Капітальне будівництво.

6. Матеріально-технічне постачання.

7. Праця і кадри.

8. Фінанси.

9. Соціальний розвиток колективу.

10. Раціональне використання природних ресурсів.

Отмена

Organizatsionnaya struktura (angl. Organizational structure) — sovokupnostʹ sposobov, posredstvom kotoryh protsess truda snachala razdelyaet·sya na otdelʹnye rabochie zadachi, a zatem dostigaet·sya koordinatsiya dyei ̆ stvii ̆ po resheniyu zadach (Genri Mintsberg, «Struktura v kulake»). Po suti dela, organizatsionnaya struktura opredelyaet raspredelenie otvet·stvennosti i polnomochii ̆ vnutri organizatsii. Kak pravilo, ona otobrazhaet·sya v vide organigrammy (angl. organigram) — graficheskoi ̆ shemy, elementami kotoroi ̆ yavlyayut·sya ierarhicheski uporyadochennye organizatsionnye yedinitsy (podrazdeleniya, dolzhnostnye pozitsii). Organizatsionnaya struktura — dokument, ustanavlivayushchii ̆ kolichestvennyi ̆ i kachestvennyi ̆ sostav podrazdelenii ̆ predpriyatiya i shematicheski otrazhayushchii ̆ poryadok ih vzaimodyei ̆ stviya mezhdu soboi ̆. Struktura predpriyatiya ustanavlivaet·sya ishodya iz obʺe ̈ ma i soderzhaniya zadach, reshaemyh predpriyatiem, napravlennosti i intensivnosti, slozhivshihsya na predpriyatii informatsionnyh i dokumentatsionnyh potokov, i s uche ̈ tom yego organizatsionnyh i materialʹnyh vozmozhnostyei ̆.

Перевод: русский > украинский

Під організаційною структурою управління підприємством розуміють склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт за підрозділами і органами управління, між якими встановлюються певні відносини з приводу реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації.

Як правило, вона відображається у вигляді органіграми - графічної схеми, елементами якої є ієрархічно впорядковані організаційні одиниці (підрозділи, посадові позиції).

Структура підприємства встановлюється виходячи з обсягу і змісту завдань, що вирішуються підприємством, спрямованості та інтенсивності, що склалися на підприємстві, інформаційних і документаційних потоків, і з урахуванням його організаційних і матеріальних можливостей.

Елементами організаційної структури управління (ОСУ) виступають:

¾ підрозділи апарату управління;

¾ окремі управлінці, які виконують функції управління;

¾ зв΄язки між підрозділами і посадовими особами.

Формування організаційної структури означає організаційне закріплення тих чи інщих функцій за підрозділами апарату управління і визначення типу зв΄язків між ними.

Основними складовими організаційного процесу є:

¾ розподіл праці;

¾ департаменталізація – групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

¾ делегування повноважень – підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отимує необхідні повноваження;

¾ встановлення діапазону контролю – визначення кількості робітників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові;

¾ формування механізмів координації – забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційних структур

Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних завдань.

Відомі наступні способи розподілу видів діяльності за окремими підрозділами:

1) за принципом розподілу на рівні за розміром групи;

2) за функціональною ознакою;

3) за територіальною ознакою.

4) на основі продукції, яка випускається.

5) на основі інтересів споживачів.  

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі певних методів: 1) аналогій; 2) експортно-аналітичного; 3) структуризації цілей; 4) організаційного моделювання.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні названих вище методів.

 

Контрольні запитання

1. В чому полягає сутність організаційної діяльності?

2. Що називають організаційною структурою? Назвіть її елементи.

3. Дайте характеристику основним складовим організаційного процесу.

4. За якими принципами повинна проводитися організаційна діяльність?

5. Дайте визначення понять „повноваження”, „делегування повноважень”. Якими видами повноважень можуть наділятися менеджери організації?

6. Які методи можуть використовуватися в процесі організаційного проектування?

Структур управління

           

Відповідно обраному методу департаменталізації, а також виду організації за принципом адаптивності до зміни зовнішнього середовища виділяють “ жорсткі (механістичні)” і адаптивні  організаційні структури. В свою чергу “жорсткі” організаційні структури діляться на бюрократичні та дивізіональні.

Характеристика бюрократичних організаційниї структур:

- чіткий розподіл праці;

- контроль управління зверху до низу;

- наявність системи правил і стандартів, на основі яких відбувається управління;

- формалізація посадових обов’язків;

-  найм робітників відповідно кваліфікаційним вимогам.

      В рамках бюрократичних структур управління виділяють лінійну, лінійно-штабну, функціональну та змішану (інтегральну) організаційні структури управління.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис 5).

 

 

Рис. 5. Лінійна організаційна структура управління

 

Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис 6).

 

 

Рис 6. Функціональна організаційна структура управління

 

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

-  порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій (рис. 7).

 

Рис 7. Лінійно-функціональна організаційна структура

управління

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктур