Раздел 2 Структурирование проекта

 

Введение

Осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование не так уж легко. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна быть разделена на:

1) компоненты продукции проекта;

2) этапы жизненного цикла;

3) элементы организационной структуры.

Кроме того, структурирование проекта является составной частью общего процесса планирования проекта, то есть, определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы, распределения ответственности и обязанностей.

Тема 3,4.. Специфика содержания планирования проектов.

Часа

Вопросы:

1. Содержание планирования проекта.

2. Специфика планирования управления проектами

3. Различие между тактическим и стратегическим планированием

Технология анализа целей проекта.

5Структурно-логический подход в планировании целе6. 6.Сценарий построения целей и его определение

7. Построение «дерева целей».

Границы и свойства проекта.

Осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование не так уж легко. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

1) компоненты продукции проекта;

2) этапы жизненного цикла;

3) элементы организационной структуры.

Кроме того, процесс структурирования проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта, определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Тема 3. Специфика содержания планирования проектов.

Вопросы:

1. Содержание планирования проекта.

2. Специфика планирования управления проектами

3. Различие между тактическим и стратегическим планированием

Технология анализа целей проекта.

5Структурно-логический подход в планировании целей.

Границы и свойства проекта.

Как уже отмечалось, управление любым из объектов, будь то экономика, предприятие или проект, согласно сложившейся теории, представляет собой последовательное осуществление четырех основных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Иногда вторую и третью функции управления опускают, говоря лишь о планировании и контроле.

Управление проектом также начинается с планирования, точнее со стратегического планирования, которое позволяет формализовать идею и сделать первые оценки ее реальности. «Конечный объект» или «предметная область» проекта декомпозируются в структурной модели проекта на нескольких уровнях на частичные объекты и/или действия. Для уточнения «предмета» проекта в целом и для отдельных элементов структурного плана проекта должны быть найдены и включены в определение проекта цели и задачи. Поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта. Управление качеством должно сначала осуществления проекта обеспечивать достижение установленного заказчиком соответствующего требованиям рынка качества. Управление проектами регулирует отношения с заказчиком, исполнителями и поставщиками.

Помимо декомпозиции проекта необходимо определить работы и процессы, которые должны быть выполнены для достижения результата проекта, и установить их последовательность. При помощи структурной, или фазовой, модели, которая делит весь процесс на отдельные временные отрезки, в первом приближении задается выполнение проекта. Окончание фаз поддается контролю с помощью заранее разработанной системы показателей, отражающих определенные промежуточные результаты.

Инвестиционные решения основываются на анализе ряда обязательных компонентов, в частности на финансовой и экономической оценке прибыли и затрат, графике проведения работ, конечном эффекте, рисках, внешних факторах. Однако движущей силой проекта является достижение поставленных целей. Тот факт, что проект ориентирован на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл управления ими.

Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с целей высшего уровня и затем конкретизируя их на более низких уровнях. Эта методология, называемая целевым управлением (management by objectives) и основанная на методах системного анализа, развивалась независимо от общего развития теории и практики управления проектами. Однако благодаря именно методологии целевого управления любой сложный проект можно разложить по полочкам, устранить неопределенность в разработке и последующем управлении им.

Планирование-это процесс принятия решений. Но не всякое принятие решения есть планирование. Однако менее ясны те особые черты, которые выделяют его.

2.Специфика планирования управления проектами рассматривается в следующих отношениях.

1. Планирование - это предварительное принятие решений.

  Этот процесс заключается в том, что и как делать и происходит до того, когда нужно действовать. Если мы хотим добиться определенного изменения состояния дел, через какое-то время в будущем, тогда мы должны принимать решение заблаговременно. В тоже время, решения можно принимать и быстро по ходу дела без ущерба для эффективности, в таком случае планирование не требуется.

2. Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого зависит от целого набора взаимозависимых решений, то есть от системы решений. В систему решений могут попасть множество альтернатив в том числе и ложные решения, а также очень простые. Но принципиальная трудность планирования проистекает скорее от взаимосвязанности решений, чем от решений самих по себе.

Наборы решений, при планированииприводящие характеризуются следующими важными чертами:

1. Наборы решений будут слишком сложны, если заниматься ими одновременно всеми, поэтому планирование должно подразделяться на стадии или фазы, которые осуществляются либо последовательно одним решающим органом, либо одновременно разными органами, либо комбинированно, используя последовательные и одновременные усилия. Поэтому, планирование должно быть заранее хорошо подготовлено;

2. Совокупность необходимых решений нельзя разделить на ряд независимых наборов решений.. Это значит, что решения, принятые на ранних этапах процесса планирования, должны учитываться при выборе решении на более поздних этапах и что ранние решения должны приниматься с учетом их возможного влияния на последующие решения. Это свидетельствует о том, что планирование нужно производить заблаговременно и

является не единовременным актом, а процессом, не имеющим явно выраженного начала и конца.

Этот процесс планирования может, приближается к завершению, но никогда не достигает его по двум причинам.

Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранее принятые решения, но нужно своевременно найти момент и остановиться на каком-то варианте.

Во-вторых, пока ведется планирование, может изменяться и система, для которой она производится, и окружающая среда, поэтому все такие изменения полностью учесть невозможно. В результате чего план нуждается в постоянной корректировке и обновлении.

3. Процесс планирования направлен на достижение определенного состояния в будущем, которые желательны, и которые сами собой не возникнут. Поэтому планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. в плане всегда должны сочетаться и содержатся как доля пессимизма, так и доля оптимизма.

Пессимистическая сторона плана состоит в убеждении, что если ничего не делать, то желаемое будущее вряд ли наступит, оптимистическая в том, что своими действиями можно увеличить шансы наступления желаемого будущего.

Суммируя все вышесказанное, можно отметить, что планирование- это процесс заблаговременного принятия и оценка взаимосвязанной совокупности решений и специальных мер, чтобы эти действия могли увеличить вероятность благоприятного исхода.

 

3.Различие между тактическим и стратегическим планированием

 

При управлении проектами используется как стратегическое, так и тактическое планирование

Различие между тактическим и стратегическим планированием

скорее относительно, чем абсолютно. И оно имеет три аспекта.

1.Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно отменить или исправить. Стратегическое планирование-это долгосрочное планирование. Тактическое планирование связано с небольшими периодами времени. В управлении проектами необходимы оба вида планирования. Они дополняют друг друга их нельзя отделить. Они как две стороны одной медали: на них можно смотреть по отдельности, даже говорить о них порознь.

2.Стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое - определенной узостью. Стратегический план для отдела может являться и тактическим планом, чем для более крупного подразделения. При прочих равных условиях планирование на уровне всей компании является стратегическим, чем планирование на менее высоком уровне.

3.Тактическое планирование занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне рассматриваемой организации.

Стратегическое планирование занимается и определением целей, и выбором средств для их осуществления. Следовательно, стратегическое планирование ориентировано и на средства, и на результаты.

Таким образом, стратегическое планирование - это долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты (но не только на них). Планирование должно быть непрерывным процессом, следовательно, никакой план не является окончательным, он всегда остается объектом для пересмотра.

План, представленный в виде документов фазы прединвестиционных исследований, - это не конечный продукт процесса планирования, а предварительный отчет, содержащий сложный набор взаимодействующих решений, который можно разделить на части разными способами.