К главным факторам, непосредственно влияющим на структуру, следует отнести:

v степень концентрации и специализации производства, характер его размещения на территории;

v характер технического прогресса и связи в процессе технического прогресса между научными, проектными и производственными организациями;

v закономерности построения структуры управления (типы структур управления и принципы их построения);

v цели, принципы, методы управления и особенно функции управления, в которых в концентрированном виде представлено воздействие объекта управления, т. е. производства, на структуру управления.

Большое значение имеют закономерности, присущие самой структуре управления. К ним относятся принципы централизации и децентрализации процесса принятия решений, сочетание формальной и неформальной организации, единство распорядительства, совмещение в каждом звене прав и ответственности, масштаб управляемости и т.д.

При линейной структуре орган имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одному каналу связи.

Линейные структуры очень эффективны, когда круг решаемых проблем невелик, сами проблемы просты и могут быть решены в ближайших вышестоящих инстанциях.

Но поскольку по всем вопросам подчиненный обращается к одному начальнику, то последний должен “знать все”, а это в сложных системах невозможно.

 Каждая ячейка, кроме того, не может иметь беспредельное число подчиненных ячеек. Поэтому приходится создавать для другой группы подчиненных ячеек еще одну ячейку.

Две равноправные ячейки надо скоординировать и создать ячейку третьего уровня. Словом, если число нижестоящих ячеек удвоилось, то иерархия растет более чем в 2 раза.

В линейных структурах есть опасность волокиты, так как для связи с соседней ячейкой надо обратиться к своему начальнику; он обратится к начальнику, общему для двух ячеек, и т.д.

Недостатки линейной структуры преодолеваются в структуре функциональной. При такой структуре вышестоящие органы специализируются: один отвечает за планирование, другой - за финансы и т.д. Команды становятся более квалифицированными, но возникает новый недостаток: подчиненный не знает, чьи распоряжения выполнять в первую очередь, как их согласовывать одно с другим.

Реакцией на трудности, возникающие из-за недостатков линейной и функциональной структур, было появление комбинированных структур, например, линейно-штабной. В ней за основу берется линейная структура, но при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным проблемам, который утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным линейный руководитель.

Уровень деятельности линейного руководителя повышается. Но при большом числе проблем нагрузка на линейного руководителя становится огромной.

Поэтому возникли другие комбинированные структуры. Наиболее распространена структура ограниченного функционализма.

В ней штабные подразделения могут сами отдавать приказы нижестоящим ячейкам, но по определенному кругу вопросов. Скажем, управление кадров министерства направляет директору завода решение о необходимости послать на учебу столько-то лиц.

Иногда штабные подразделения верхнего уровня могут выходить не только на линейные, но и на соответствующие штабные подразделения низшего уровня.

Например, бухгалтерия объединения при решении некоторых вопросов руководит бухгалтерией предприятия не только через директора предприятия, но и непосредственно.

Получили развитие и другие типы структур управления: структуры с  временными (создаваемыми на срок) органами, структуры с комитетами- формируемыми на межведомственной основе из представителей разных органов, “проектное управление” (по объекту, продукту), матричные структуры и т. д.-

Например, “проектное управление” не изменяет сложившейся системе управления. Однако в структуре появляется ячейка, которая “выходит" и на линейные, и на функциональные органы, но только по тому вопросу. для ускорения решения которого данная ячейка создана. За решением вопроса она следит от начала до конца, выступая в роли своего рода ответственного во всех органах, связанных с его решением.

Деятельность такой ячейки как бы накладывается на всю структуру управления, усложняя ее. Но это необходимо в интересах дела (для внедрения нового изделия, например). Подобного рода органы иногда наделяются правом распоряжаться ресурсами (или их частью). Это еще больше усиливает их возможности в воздействии на процесс управления.

В принципе, в каждом органе выделяются:

v руководство (руководитель, его заместитель, коллегия и т.п.);

v отраслевые подразделения, которые руководят теми или иными частями объекта (отделы в исполкомах и т.п.);

v функциональные подразделения, выполняющие одну из функций управления (плановые службы и т. п.),

v вспомогательные, обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.).

Непрерывное совершенствование структуры управления - важнейший резерв повышения эффективности управления. В то же время надо очень осторожно относиться к реорганизации.

Существующая структура имеет уже то преимущество, что она существует, а всякая новая структура обладает преимуществом вначале лишь гипотетическим.

Любая перестройка болезненна, требует серьезных затрат. В каждом органе управления много работ делается по сложившейся в практике традиции. В новых органах таких традиций обычно нет, значительное время, как сами сотрудники, так и взаимодействующие с органами организации тратят на выяснение вопросов, кто за что отвечает, кто что решает и т.д. Поэтому на структурные перестройки и изменения в системе управления следует идти только при серьезной необходимости.

 

         Тема 2. Контрольный цикл проекта

Вопросы:                                                         

 1 Цель контроля.

Функции контроля.