Принцип автоматического замещения отсутствующего. Принцип одноразового ввода информации. Принцип повышения квалификации.

 

Принципы управления любым объектом универсальны и определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуру, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения исполнителей, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда.

Искусство управления не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Если это так, то проект обладает высокой степенью риска реализации. И чем выше его стоимость, тем большие требования должны предъявляться к тем, кто будет управлять им. Искусство управления основывается на многовековом опыте и теоретической базе, изложенной в виде законов и принципов управления.

Остановимся на основных принципах управления, которыми необходимо руководствоваться и при управлении проектом.

Принцип правовой защищенности управленческого решения требует от руководителей проектов знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам. Речь идет о правильно спланированной системе ответственности, о контрактных условиях и обязательствах и т.д.

Принцип оптимизации управления. Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление дают возможность принимать оптимальные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с

внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности.

Оптимизация управления, включая и процесс само регуляции, для сложных систем является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости и восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта: он действует только в открытом состоянии). Оптимизация не обязательно ведет к нарастанию сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей, структурной рационализации.

По мнению У. Эшби, оптимизация и упрощение сложных кибернетических систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем.

Норма управляемости. Научные исследования и их экспериментальная апробация выявили показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаимодействия. Французский исследователь В.А. Грейкунаса обосновал зависимость, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается формулой:

К = п|2"-'+(п-1)|.

где п - число подчиненных: К - количество взаимосвязей'. Формула Грейкунаса показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, обращений за их решением к начальнику будет примерно 44 за рабочий день.

Число	подчиненных	Количество обращений
4 5 8 15		44 100 1080 245970

Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут, но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей Руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

1. Типа производства и его сложности;

2. Оснащенности труда руководителя техническими средствами управления, информационной базы, действующих типов коммуникационных связей и т.д.;

3. Знания и опыта руководителя.

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю. Подтверждением этих выводов могут служить примеры из военной практики. Армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась на принципе шестерки (6 манипул - центурия, 6 центурий - когорта, 6 когорт - легион). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей структуре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, артиллеристы и т. д.), заложил в ее основу принцип тройки, т. е. уменьшил норму управляемости (3 взвода - рота, 3 роты - батальон, 3 батальона - полк). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле, и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структурные подразделения стали автономными с подчинением лишь одному командиру каждое (принцип единицы).

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель доверяет исполнителям и может управлять ими.

Бюрократический путь прохождения информации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бывает весьма сложным и длитель­ным, часто возникают ситуации, когда исполнителям необходимо принять оперативные решения на своем уровне.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантные, если подчиненный применяет свою самостоятельную, но, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель проходит необходимую школу управленческого развития.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не принесет, отсутствие контроля может повлечь за собой срыв работ. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами, в авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Поэтому для того, чтобы составить объективное мнение о качестве работы руководителя, иногда бывает достаточно понять, как работают его подчиненные.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

1) подчиненные знают свои права и обязанности без неопределенностей;

2) исполнитель должен быть уверен в своем праве, идти на продуманный риск и имеет право на совершение ошибок;

3) установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

4) подчиненный будет правильно понимать необходимость

контроля за ходом выполнения работ и давать объективную информацию об отклонениях от плановых показателей;

5) исполнитель не только имеет право принимать оперативные решения, но, и обязан применить его в случае необходимости.

 

Получая полномочия, он обязан действовать, если этого требует ситуация, понимая, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особую важность.

Опытные администраторы часто поручают способным исполнителям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. При решении сложной задачи исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Принцип соответствия. Определить соответствие работника занимаемой должности - задача сложная. Особенно легко ошибиться при приеме на работу нового незнакомого сотрудника.

Один из самых знаменитых менеджеров Америки Ли Якокка говорит об этом: «Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно»⁴.

Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой Цели путем ротации, т. е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся «по горизонтали», но иногда и с повышением в должности- «по вертикали».

Много дают система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке.

Основа принципа соответствия - выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя.

Принцип автоматического замещения отсутствующего. Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

Принимая на себя дополнительные обязанности, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не только за свои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производственных ситуациях. Замещающий должен знать свои новые функции, но еще лучше разбираться в том, что он не должен делать.

Во-первых, он не должен отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководителем принципиальные решения, даже если эти решения он не одобряет.

Во-вторых, важно понимать, что принимаемые исполнителем решения должны оставлять возможность для последующих корректировок, нельзя ставить руководителя перед фактом, заставлять его принимать то, к чему он не готов или с чем принципиально не согласен.

Принцип одноразового ввода информации. В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность играют решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда.

Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач - вот суть этого важного принципа управления.

Метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных и достоверных данных о ходе технологического процесса.

Создание автономного банка данных дает возможность отделить информацию от прикладных программ, облегчить доступ к ней различным категориям пользователей и более надежно ее хранить.

Еще одно важное следствие реализации принципа одноразового ввода информации и создания на его основе банков и баз данных - возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника.

Принцип новых задач. Применение современной компьютерной техники и новых технологий позволяет создавать новые методики планирования и управления.

В настоящее время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые возможно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали опыт одного или нескольких высококвалифицированных специалистов по решению возникшей задачи.

Системы, действующие на основании таких моделей, получили название экспертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, и в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения сложных новых ситуационных задач не обязательно привлекать крупных специалистов, эти задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной техникой.

Однако внедрение принципа новых задач постоянно встречает заметное сопротивление. Причинами критики и отказа от традиционных методов работы могут быть опасения узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и последствий нововведений, боязнь обесценивания, девальвации личности исполнителей, ее социального значения.

Принцип повышения квалификации. Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречает сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации «Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму», а высшие руководители уже давно все знают. Когда-то, еще до перестройки, когда руководитель был обязан направить сотрудника на учебу, обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже «штатные специалисты по повышению», проходившие курсы по 7-10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации...

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого Уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия,

поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются око­ло 150 высших учебных заведений. Фирма IBM в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл., а всего в 1985 г. в США было затрачено на все формы обучения менеджменту 60 млрд. долл. Японские же фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ.

 Необходимы перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.

Принцип эффективности организационной структуры лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

С учетом сказанного принцип управления утверждает, что организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов.

Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте.

Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений.

Принцип использования интегрированной, техники управления. Недостаток интеграции, или иными словами - отсутствие комплексного подхода, сказывается на трех характеристиках проекта - времени, стоимости и качестве. Поэтому на верхнем уровне управления невозможно адекватно реагировать на изменение ситуации для всех нижестоящих иерархий.

Следовательно, децентрализация управления проектами является одним из инструментов применения интегрированной техники управления.

Другой аспект данного принципа - интеграция интересов проекта с личными интересами команды проекта. Если персональные мотивации отличаются, то эффективность управления проектом резко снижается. В персональные мотивации включаются поиски статуса, повышение личной доходности, уменьшение внимания к данному проекту и т.п. Обычно эти проблемы возникают, если участники команды проекта подобраны случайным образом.

Команда проекта, как правило, представляет интересы организации-инициатора. Поэтому речь идет об интеграции пирамиды организаций, вовлеченных в реализацию проекта, и о реальном взаимодействии образующейся команды.