Оценка имущественно финансового состояния предприятий

является основанием для принятия решения о финансовой поддержке, а определенный уровень показателей - гарантией того, что средства проекта дадут отдачу и предприятия смогут после оказания им финансовой поддержки существенно улучшить свои показатели. При этом на стадии анализа необходимо выявить те факторы, которые либо искусственно занижают показатели, либо противоречат самой идее проекта.

Например, затоваривание излишними запасами или готовой продукцией в ожидании роста цен, завышение заработной платы работников без роста производства, завышение цен на свою продукцию, что замедляет ее реализацию. Показатели технико-экономического обоснования проекта позволяют определить стартовые возможности предприятий с учетом имущественного положения, изношенности фондов, степени загруженности оборудования, сложившихся издержек производства и обращения, а также размера и источников средств, необходимых для изменения ситуации.

Прединвестиционная фаза требует оценки целесообразности осуществления проекта с позиций изменения входных показателей предприятия (до проекта). Критерии эффективности проекта должны быть подобраны таким образом, чтобы решение проблем финансового оздоровления отдельного предприятия было нацелено на решение проблем экономики в целом и ее отраслей. В частности, индекс объема выпуска продукции для приемлемого варианта проекта должен быть не ниже среднеотраслевого показателя, индекс роста цен на продукцию - не выше индекса инфляции, соотношение индекса зарплаты и индекса инфляции - не менее единицы.

Предусматриваются также показатели импортозамещения и конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

Величина государственной поддержки напрямую связана с величиной тех резервов, которые выявлены при оценке финансового состояния и которые предприятие само может вложить в финансовое оздоровление:

П=3-(P+R).

где 3 - сумма затрат на осуществление мер, обеспечивающих рентабельную работу при неплатежеспособности предприятия;

Р _ стоимость внутренних резервов предприятия, используемых для финансового оздоровления;

о — стоимость помощи, оказываемой предприятиями, заинтересованными в нестабильной работе неплатежеспособного предприятия.

Фаза прединвестиционных исследований должна завершаться принятием решения о финансовой поддержке данного предприятия и выделении средств из бюджета в сроки, установленные требованиями не более 18 месяцев.

2. Коммерческий анализ и институциональный анализ их особенности

В коммерческом анализе необходимо рассматривать, является ли продукция конкурентоспособной на рынке, соответствует ли она требованиям рынка по ассортименту и качеству. С другой стороны, нужно определить, принимаются ли меры по обеспечению поставок, существуют ли рыночные каналы поставок и нужны ли новые каналы. Важно оценить это с точки зрения своевременных и ритмичных поставок, качества поставок, а также определить, дает ли система закупок возможность обеспечить оптимальные цены.

От результатов коммерческого анализа зависит, сможет ли проект привлечь дополнительно частные инвестиции. Есть проекты, продукция которых не реализуется на рынке, например дорожное строительство. Поэтому коммерческий анализ должен оценить спрос на услуги, чтобы в дальнейшем определить их ценность.

Институциональный анализ должен оценить организационную, правовую, политическую обстановку, в рамках которой будут развиваться все фазы проекта, и выработать рекомендации по увеличению возможностей организаций, а именно: совершенствование методов менеджмента, мониторинга, организационной структуры; обучение персонала; материально-техническое обеспечение; межорганизационная координация. Это также относится к правительственным и отраслевым структурам, влияющим на успех проекта.

Очень важно на стадии институционального анализа охарактеризовать, кто является собственником средств на предприятиях, и установить, достаточно ли силен фактор собственности для эффективного осуществления проекта. Для такого рода анализа нет стандартных подходов и решений и невозможно предложить схему анализа.

Однако можно выделить задачи, которые он должен решить: выявление и описание институциональных условий (структуры организации, правовых, нормативных актов, политической ситуации), в рамках которых будет осуществляться рассматриваемый проект.

Для сложного, осуществляемого крупной организацией проекта можно рассмотреть лишь самые важные аспекты, способные оказать наибольшее влияние:

1) оценка слабых и сильных сторон организации;

2) предложение альтернативных мероприятий по устранению недостатков у организаций и мер по противодействию потенциально отрицательным воздействиям на проект законов;

3) разработка предложений по технической помощи, которая может понадобиться для организационных изменений.

На стадии планирования проекта необходимо разработать основные направления финансового оздоровления, определить требуемые ресурсы, в том числе и финансовые, сроки, мероприятия после установленного периода.

В целом, планирование деятельности предприятия, с позиций руководства, в настоящее время не имеет решающего значения, так как нередко отсутствует понимание миссии предприятия, есть трудности в определении требуемых ресурсов и источников их привлечения.

Существенным и главным недостатком является то, что процесс планирования начинается с производства, а не со сбыта продукции. Экономическое планирование не доводится до планирования финансового, что не дает возможности проводить оперативный анализ изменения финансового положения предприятия.

В планировании не должен преобладать затратный подход к ценообразованию без учета рыночных цен. Себестоимость должна калькулироваться на единицу реализации, а не на единицу выпуска. Планирование должно быть ориентировано на эффективное использование привлеченных ресурсов, как производственных, так и финансовых.

В фазе реализации проекта в первую очередь требуются реструктуризация предприятия, создание структуры, ориентированной на рынок, способной обеспечивать единство производственной, маркетинговой и финансовой стратегии предприятия.

Дорыночный период развития отечественной экономики требовал от управленческих структур нацеленности только на производство, в то время как вопросы сбыта продукции решались централизованно. Организационные структуры не имели подразделений, которые занимались бы маркетингом, управлением финансами.

Практически все перечисленные выше мероприятия финансового оздоровления либо прямо, либо косвенно связаны с реструктуризацией. Часть из них (смена руководства, оптимизация численности) представляют собой непосредственно шаги реструктуризации, в то время как другая часть (снижение издержек, внедрение прогрессивных технологий) не может быть реализована без реструктуризации и нацеленности организационной структуры на решение этих задач.

Сложности создания новых организационных структур, способных успешно управлять в условиях рынка, вытекают из:

1) отсутствия рыночных механизмов;

2) ограниченности финансовых средств и их постоянной инфляции;

3) образа мышления работников, основанного на выжидательной позиции;

4) устаревшей производственно-технологической базы;

5) отсутствия необходимого опыта комплексного управления предприятием с учетом взаимосвязей производства и финансов;

6) отсутствия критериев оценки эффективного управления; малой изученности альтернатив рыночной стратегии предприятий.

В процессе реструктуризации, которая не начинается и не заканчиваетсязавершением проекта санации, возникает много проблем, требующих решения.

Очень важно сократить персонал, не нарушив при этом необходимые связи. Может оказаться, что сокращение персонала и экономия фонда заработной платы в перспективе приведут к потерям, так как оставшиеся работники не смогут освоить новые функции, если таких функций окажется слишком много.

Часто целесообразной оказывается реструктуризация, основанная на естественном оттоке кадров и логической последовательности поэтапных преобразований. Параллельно должна решаться проблема создания команды соратников, способных работать инициативно.

Поэтапная реструктуризация предприятий должна осуществляться следующим образом: сохранить действующие мощности и процессы и наращивать объемы с целью удовлетворения текущих потребностей предприятия и работников.

Кроме того, необходимо освоить новые виды продукции, которые будут способствовать расширению теоретических и практических знаний о рынке, прежде всего внутреннем, добившись качества и надежности поставок.

Вместе с тем, нужно так децентрализировать управление проектами чтобы была связь с поставщиками, потребителями с высоким уровнем инициативности, а также предоставления самостоятельности для всех вспомогательных служб.

Любые изменения требуют системного подхода, использование преимуществ которого дает возможность реализовать проект с наибольшим успехом.

Для успешной реализации проекта необходимо также: создание команды проекта, наделенной полномочиями для принятия решений. Нужна четкая формулировка целей и их разграничение на старые и новые цели.

Должны быть определены альтернативы достижения целей и выделение элементов, входящих в альтернативу, а также оценка путей и средств достижения каждой альтернативы. Должна проводиться оценка возможных результатов и сроков проекта, обучение персонала, связанного с проектом, и его знакомство со всеми позициями проекта; выделение лучших ресурсов для осуществления проекта; разработка системы инструментальных целей, способных помочь преодолеть недоверие к проекту, заинтересовать большинство работников в личной причастности к нему.

Ориентированная на рынок реструктуризация предприятия требует оценить рынок товаров и услуг, на который выходит предприятие, а по следующим показателям, а именно:

1) емкость рынка;

2) положение предприятия на данном рынке;

3) цены на рынке и предполагаемая цена на продукцию предприятия;

4) возможная и целесообразная ценовая политика на рынке;

5) возможная реакция конкурентов;

6) прогнозирование спроса и соотношение спроса и предложения.

Оптимизация структуры выпускаемой продукции требует учета мощности, качественного и количественного состояния основных фондов и покупательского спроса на отдельные продукты. Причем, требуется увеличение доли продуктов, способных приносить наибольшую прибыль, но это не единственный критерий оптимизации структуры производства.

Важным является коэффициент вклада на открытие, определяемый как отношение вклада на покрытие постоянных затрат и прибыли к выручке от реализации.

Наиболее целесообразным является тот вид продукции, который имеет наибольший коэффициент вклада на покрытие. Такой продукт способен приносить операционную прибыль, участвовать в возмещении постоянных затрат предприятия.

Успешная реализация проекта предполагает рассмотрение нескольких альтернатив, в том числе и поведения на рынке, а именно:

1 стремиться занять лидирующее положение на рынке и предлагать товар, удовлетворяющий большой круг потребителей, по умеренным ценам;

2 выбрать определенную нишу на рынке и максимально удовлетворять определенный круг покупателей, предлагая дополнительные преимущества и устанавливая при этом высокие цены.

Методы определения прогнозируемых цен на продукцию предприятия на рынке также могут быть различными, и выбор одного из них должен опираться на взаимосвязь всех мер по санации.

 Один из подходов - это ценовая ориентация на потребителей, когда определяется ценность будущего продукта как максимальная цена, которую они готовы заплатить. Второй подход - ориентация на конкурентов и те цены, которые они устанавливают на свою продукцию.

Каковой бы ни была маркетинговая стратегия предприятия, чтобы она успешно работала на его финансовое оздоровление, необходимо регулярно оценивать эффективность выбранной стратегии.

Таким образом, проекты организационных перемен требуют системного подхода к управлению, поскольку они внедряются в организационную и индивидуальную рамку, воздействуют на нее.

Очень важно контролировать, идет проект в направлении поставленных целей либо отторгается системой.

Возможны два варианта осуществления организационных перемен.

Во-первых, внедрение перемен, которые радикально отличаются от существующей организационной культуры, что требует больших затрат и не всегда достигает поставленных целей.

Во-вторых, не внедрение радикальных перемен, а их трансформирование в перемены, в целом согласующиеся с существующей культурой.

Для реализации проекта необходимо учитывать особенности проявления закономерностей систем в контексте особенностей условий названного проекта с целью эффективного управления выделенными ресурсами.

Проявление свойств целостности в рамках проекта будет ослаблено, так как формирование структур, направленных на реализацию проекта, будет идти не последовательно, а параллельно с реализацией мероприятий путем совмещения фаз.

 В таких условиях возможны ошибки в распределении управленческих функций, в формировании информационных потоков. Бесспорно, что свойство целостности должно быть усилено, так как проект практически не будет завершен в конкретно установленные сроки и потребуется поддержание показателей для нормального функционирования предприятия.