Лекции «управление проектами»

2013

Лекции «управление проектами»

Введение

ТЕМА 1. Управление проектами в рыночной экономике

Вопросы:

Особенности управления проектами.

2. Проект (определения как объект управления)

Жизненный цикл проекта

Менеджер проекта

Виды проектов

Условия реализации проектов

Цели и задачи управления проектами

8. Оценка имущественно финансового состояния предприятий –

Особенности управления проектами.

До недавнего времени ни у кого не вызывало сомнения в смысле термина «проект» и мы понимали его как чертежи и сметы на основе которых, например, построить дом точно также как и другое понятие «управление», которое мы также понимали как руководством коллективом и все.

Сейчас управление проектами распространяется на многие другие сферы деятельности. В настоящее время проектные группы занимаются практически всем, например, от расширения морских портов и реконструкции больниц до усовершенствования информационных систем.

Сегодня тройка американских автомобильных компаний объясняет свою способность захватить значительную долю автомобильного рынка именно за счет использования проектных групп, которые быстро разрабатывают новые машины с новейшими технологиями.

(Например, выпуск не только бронированные автомобилей, но и вождение с помощью автопилота и поражения противника с помощью установленных пушек, а также изменения дизайна до неузнаваемости).

Управление проектами имеет огромное значение в сфере информационных технологий, где новыми героями являются молодые профессионалы, чьи гигантские усилия приводят к постоянному появлению нового аппаратного и математического обеспечения. Управление проектами не ограничивается только сферой бизнеса. Управление проектом это хороший способ решать разносторонние проблемы социального плана. Сего помощью можно управлять, например, предоставлением срочной помощи в районы пострадавшие от урагана, засухи, наводнения и других непредвиденных стихийных и не стихийных действий.

В Америке в 1993 создан специальный Институт Управления проектами и сегодня число работающих в нем увеличилось до 40 тыс. человек. Интерес к этой профессии постоянно растет. Студенты, изучившие курс Управление проектами в Америке имеют значительные преимущества при трудоустройстве.

 

2. Проект (определения) как объект управления

 

В настоящее время мы очень часто слышим слово «проект», например, это и космический проект, и музыкальное шоу проект и многое другое. Все эти события являются результатом управления проектами. Проекту можно дать следующее определение:

Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них

Проект  это что-либо, что задумывается или планируется, например, большие предприятия.

Жизненный цикл проекта

 

Жизненный цикл проекта означает, что он имеет ограниченный отрезок времени существования и, что существуют предсказуемые варианты изменения и внимания к жизни проекта.

В литературе существует несколько подходов в определении этого понятия, поскольку они затрагивают конкретные отрасли. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановки задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/ тестирование и эксплуатация.

В общем, виде жизненный цикл проекта выглядит так:

 

 

Определение	Планирование	Выполнение	Доставка
1.Цели 2.Спецификации 3.Задачи 4.Ответственность 5.Команды	1.Расписания 2.Бюджеты 3.Ресурсы 4.Риски 5.Персонал	1.Отчеты о состоянии 2.Изменения 3.Качество 4.Прогнозы	1.Обучение клиента 2.Передача документов 3.Освобождение ресурсов 4.Извлечение уроков

Как правило, жизненный цикл проекта проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и предоставление (сдача) результатов клиенту.

Менеджер проекта

Менеджеры вообще принимают решения о том, как наиболее эффективно использовать людские ресурсы для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. То есть они составляют планы и графики, стимулируют и контролируют работников. Различные типы менеджеров существуют только потому, что они решают различные задачи.

Например, менеджер по маркетингу занимается распределением продукции или услуг, производственный менеджер сосредотачивается на преобразовании ресурсов в готовую продукцию, финансовый менеджер добивается того, чтобы было достаточно средств для функционирования организации.

Введение

Осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование не так уж легко. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна быть разделена на:

1) компоненты продукции проекта;

2) этапы жизненного цикла;

3) элементы организационной структуры.

Кроме того, структурирование проекта является составной частью общего процесса планирования проекта, то есть, определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы, распределения ответственности и обязанностей.

Тема 3,4.. Специфика содержания планирования проектов.

Часа

Вопросы:

1. Содержание планирования проекта.

2. Специфика планирования управления проектами

3. Различие между тактическим и стратегическим планированием

Границы и свойства проекта.

Осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование не так уж легко. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

1) компоненты продукции проекта;

2) этапы жизненного цикла;

3) элементы организационной структуры.

Кроме того, процесс структурирования проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта, определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Тема 3. Специфика содержания планирования проектов.

Вопросы:

1. Содержание планирования проекта.

2. Специфика планирования управления проектами

3. Различие между тактическим и стратегическим планированием

Границы и свойства проекта.

Как уже отмечалось, управление любым из объектов, будь то экономика, предприятие или проект, согласно сложившейся теории, представляет собой последовательное осуществление четырех основных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Иногда вторую и третью функции управления опускают, говоря лишь о планировании и контроле.

Управление проектом также начинается с планирования, точнее со стратегического планирования, которое позволяет формализовать идею и сделать первые оценки ее реальности. «Конечный объект» или «предметная область» проекта декомпозируются в структурной модели проекта на нескольких уровнях на частичные объекты и/или действия. Для уточнения «предмета» проекта в целом и для отдельных элементов структурного плана проекта должны быть найдены и включены в определение проекта цели и задачи. Поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта. Управление качеством должно сначала осуществления проекта обеспечивать достижение установленного заказчиком соответствующего требованиям рынка качества. Управление проектами регулирует отношения с заказчиком, исполнителями и поставщиками.

Помимо декомпозиции проекта необходимо определить работы и процессы, которые должны быть выполнены для достижения результата проекта, и установить их последовательность. При помощи структурной, или фазовой, модели, которая делит весь процесс на отдельные временные отрезки, в первом приближении задается выполнение проекта. Окончание фаз поддается контролю с помощью заранее разработанной системы показателей, отражающих определенные промежуточные результаты.

Инвестиционные решения основываются на анализе ряда обязательных компонентов, в частности на финансовой и экономической оценке прибыли и затрат, графике проведения работ, конечном эффекте, рисках, внешних факторах. Однако движущей силой проекта является достижение поставленных целей. Тот факт, что проект ориентирован на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл управления ими.

Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с целей высшего уровня и затем конкретизируя их на более низких уровнях. Эта методология, называемая целевым управлением (management by objectives) и основанная на методах системного анализа, развивалась независимо от общего развития теории и практики управления проектами. Однако благодаря именно методологии целевого управления любой сложный проект можно разложить по полочкам, устранить неопределенность в разработке и последующем управлении им.

Планирование-это процесс принятия решений. Но не всякое принятие решения есть планирование. Однако менее ясны те особые черты, которые выделяют его.

2.Специфика планирования управления проектами рассматривается в следующих отношениях.

1. Планирование - это предварительное принятие решений.

  Этот процесс заключается в том, что и как делать и происходит до того, когда нужно действовать. Если мы хотим добиться определенного изменения состояния дел, через какое-то время в будущем, тогда мы должны принимать решение заблаговременно. В тоже время, решения можно принимать и быстро по ходу дела без ущерба для эффективности, в таком случае планирование не требуется.

2. Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого зависит от целого набора взаимозависимых решений, то есть от системы решений. В систему решений могут попасть множество альтернатив в том числе и ложные решения, а также очень простые. Но принципиальная трудность планирования проистекает скорее от взаимосвязанности решений, чем от решений самих по себе.

Наборы решений, при планированииприводящие характеризуются следующими важными чертами:

1. Наборы решений будут слишком сложны, если заниматься ими одновременно всеми, поэтому планирование должно подразделяться на стадии или фазы, которые осуществляются либо последовательно одним решающим органом, либо одновременно разными органами, либо комбинированно, используя последовательные и одновременные усилия. Поэтому, планирование должно быть заранее хорошо подготовлено;

2. Совокупность необходимых решений нельзя разделить на ряд независимых наборов решений.. Это значит, что решения, принятые на ранних этапах процесса планирования, должны учитываться при выборе решении на более поздних этапах и что ранние решения должны приниматься с учетом их возможного влияния на последующие решения. Это свидетельствует о том, что планирование нужно производить заблаговременно и

является не единовременным актом, а процессом, не имеющим явно выраженного начала и конца.

Этот процесс планирования может, приближается к завершению, но никогда не достигает его по двум причинам.

Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранее принятые решения, но нужно своевременно найти момент и остановиться на каком-то варианте.

Во-вторых, пока ведется планирование, может изменяться и система, для которой она производится, и окружающая среда, поэтому все такие изменения полностью учесть невозможно. В результате чего план нуждается в постоянной корректировке и обновлении.

3. Процесс планирования направлен на достижение определенного состояния в будущем, которые желательны, и которые сами собой не возникнут. Поэтому планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. в плане всегда должны сочетаться и содержатся как доля пессимизма, так и доля оптимизма.

Пессимистическая сторона плана состоит в убеждении, что если ничего не делать, то желаемое будущее вряд ли наступит, оптимистическая в том, что своими действиями можно увеличить шансы наступления желаемого будущего.

Суммируя все вышесказанное, можно отметить, что планирование- это процесс заблаговременного принятия и оценка взаимосвязанной совокупности решений и специальных мер, чтобы эти действия могли увеличить вероятность благоприятного исхода.

 

3.Различие между тактическим и стратегическим планированием

 

При управлении проектами используется как стратегическое, так и тактическое планирование

Различие между тактическим и стратегическим планированием

скорее относительно, чем абсолютно. И оно имеет три аспекта.

1.Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно отменить или исправить. Стратегическое планирование-это долгосрочное планирование. Тактическое планирование связано с небольшими периодами времени. В управлении проектами необходимы оба вида планирования. Они дополняют друг друга их нельзя отделить. Они как две стороны одной медали: на них можно смотреть по отдельности, даже говорить о них порознь.

2.Стратегическое планирование характеризуется широтой размаха, а тактическое - определенной узостью. Стратегический план для отдела может являться и тактическим планом, чем для более крупного подразделения. При прочих равных условиях планирование на уровне всей компании является стратегическим, чем планирование на менее высоком уровне.

3.Тактическое планирование занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне рассматриваемой организации.

Стратегическое планирование занимается и определением целей, и выбором средств для их осуществления. Следовательно, стратегическое планирование ориентировано и на средства, и на результаты.

Таким образом, стратегическое планирование - это долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты (но не только на них). Планирование должно быть непрерывным процессом, следовательно, никакой план не является окончательным, он всегда остается объектом для пересмотра.

План, представленный в виде документов фазы прединвестиционных исследований, - это не конечный продукт процесса планирования, а предварительный отчет, содержащий сложный набор взаимодействующих решений, который можно разделить на части разными способами.

 

Границы и свойства проекта

 

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, имеет свои границы. Что считать границами проекта? Началом может быть момент рождения идеи, особенно если этому предшествовали скрупулезный поиск и соответствующие затраты ресурсов и времени. Для инвесторов начало проекта связано, скорее с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Еще сложнее обстоит дело с окончанием срока реализации проекта. Некоторое время назад окончанием срока реализации проекта считалось начало эксплуатации объектов и использования результатов выполнения проекта. В соответствии с этим основным критерием эффективности проекта был срок окупаемости капиталовложений.

Однако в последние годы точка зрения на эту проблему изменилась в связи с осознанием того факта, что обилие расходы по проекту и общие доходы от его реализации в значительной степени зависят от периода использования результатов выполнения проекта, вплоть до ликвидации его объектов. Обычно под сроком жизни проекта понимается период, в течение которого основные фонды продолжают выпуск предусмотренной проектом продукции.

Организацию, которая начинает работу над проектом, интересует не сам проект как таковой, а прибыль, которая будет достигнута в процессе его реализации. Для других же участников проекта, исполнителей отдельных этапов или работ, окончанием проекта является прекращение работ над ним. Окончанием работ считается тогда когда:

объекты проекта введены в эксплуатацию;

персонал, работающий над проектом, переведен на другую работу;

 проектом достиг желаемых результатов;

прекращено финансирование проекта;

сменились инвесторы;

1. в проект внесены серьезные изменения ранее не предусмотренные для выполнения (например, модернизация производства)

Границы проекта и общие доходы от его реализации в значительной степени зависят от периода использования результатов выполнения проекта, вплоть до ликвидации его объектов.

Обычно под сроком жизни проекта понимается период, в течение которого основные фонды продолжают выпуск предусмотренной проектом продукции.

Организацию, которая начинает работу над проектом, интересует не сам проект как таковой, а прибыль, которая будет достигнута в процессе его реализации.

Для других участников проекта его исполнителей используемых в работе на отдельных этапах разработки проекта окончанием чаще всего считается прекращение работ вообще над этой работой.

В целом окончанием работы над проектом можно считать когда:

1. Проект введен в эксплуатацию;

2. Персонал, работающий над проектом, переведен на другую работу;

3. Финансирование проекта прекращено;

4. Сменился инвестор;

5. Объекты проекта проданы.

6. Внесение в проект серьезных изменений, ранее не предусмотренных в документах

Факт начала работы над проектом и его окончание должны быть оформлены соответствующими официальными документами, и все условия работы должны быть специально оговорены в технических заданиях на проведение прединвестиционных исследований.

Часа

Вопросы:

Методы оценки Мега проектов

 

Результаты первого этапа могут быть оформлены законодательно. Например, во Франции в отношении аграрной политики в начале 60-х и 80-х гг. были приняты законы-концепции “О сельскохозяйственной ориентации”, определяющие приоритетные направления государственной поддержки сельского хозяйства на двадцатилетний период.

Использование метода экспертных оценок необходимо для принятия решений по экономической политике тогда, когда проект решений уже разработан. Это потребует проведения специальной экспертизы с привлечением специалистов в области методологии и методик прогнозирования.

Метод экспертных оценок не заменяет количественные расчеты или решения, а лишь позволяет упорядочить информацию, облегчающую принятие решений на макроуровне и обеспечивающую лучшее понимание сложных проблем в ситуации неопределенности. Сочетание субъективных суждений с количественными методами анализа соответствует комплексной концепции принятия управленческих решений.

Завершением первого этапа должно стать четкое формулирование приоритетов экономической политики с указанием конкретных сроков их реализации.

Таким образом, на практике идея программно-целевого управления экономикой не получила достойной реализации, поскольку на уровне Правительства России не инициируется пока разработка краткосрочных и долгосрочных приоритетов.

На рис. 2.1 представлены инфраструктура, с общими философскими методами, рассматриваемой проблемы корреляция иее элементов. В основе экономической политики лежат сущности: субъекты (федеральные и региональные субъекты, производители, потребители продукции и услуг, налогоплательщики) и объекты (средства и предметы народнохозяйственного комплекса).

Это онтологический аспект проблемы, или основополагающие сущности экономической политики.

 

Рис. 2.1. Философская основа формирования приоритетов экономической политики

Активизирующий момент деятельности субъекта - его потребности, интересы и цели (“дерево целей”), или аксиологический аспект проблемы, ее мотивационное ядро.

Для решения задач экономической политики необходимо изучение характеристик и возможностей объекта (природных ресурсов, технологий производства и т.д.) Это гносеологический аспект, или познание сущностей.

И, наконец, квинтэссенцией проблемы выступает этап выбора тех целей, которые наиболее эффективны с точки зрения достижения генеральной цели. Это последний, праксиологический аспект проблемы (как выбор приоритетов).

Таким образом, структура экономической политики как системы включает четыре основных элемента - онтологию (определение в качестве объекта экономической политики народнохозяйственного комплекса и населения страны); аксиологию (формулирование целей экономической политики исходя из общественных потребностей); гносеологию (анализсостояния объекта, обеспечивающего удовлетворение данных потребностей) и, наконец, праксиологию (как выбор приоритетов).

 

 

I. Вводная часть:

v название и адрес фирмы;

v учредители;

v суть и цель проекта;

v стоимость проекта;

v потребность в финансах;

^v ссылка на секретность;

Анализ рынка:

v потенциальные потребители продукции;

v потенциальные конкуренты;

v размер рынка и его рост;

v оценочная доля на рынке.

План маркетинга:

v цены;

v ценовая политика;

v каналы сбыта;

v реклама;

v прогноз новой продукции.

6. Производственный план:

v производственный процесс;

v производственные помещения;

v оборудование;

v источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров;

v субподрядчики.

7. Организационный план:

v форма собственности;

v ведения о партнерах, владельцах предприятия;

v сведения о руководящем составе:

v организационная структура.

8.Степень риска:

v слабые стороны предприятия;

v вероятность появления новых технологий;

v альтернативные стратегии.

9.Финансовый план:

v план доходов и расходов:

v план денежных поступлений и выплат;

v балансовый план:

v точка безубыточности.

10.Приложения:

v копии контрактов, лицензии и т.п.;

v копии документов, из которых взяты исходные данные;

v прейскуранты поставщиков.

  Параллельно с проработкой альтернативных вариантов проекта готовится другой документ, также принимаемый к сведению в ходе подготовки ТЭО. Речь идет об отчете, об аудиторской проверке финансового состояния организации - инициатора проекта. В этой цепочке документов отчетов аудиторской проверке занимает особое место, поскольку он готовится независимыми аудиторами параллельно с отчетом о результатах анализа альтернативных вариантов проекта.

  В результате проведенной исследовательской работы, которая отражена в соответствующих документах, формулируется итоговый, гораздо более короткий и четкий документ - инвестиционный меморандум. На основе этого документа принимаются решения об участии в финансировании проекта других организаций.

  Инвестиционный меморандум не является бизнес-планом. Инвестиционный меморандум привлекает инвесторов, бизнес-план - это руководство к действию для управления.

Для того, чтобы перейти к подготовке инвестиционного меморандума, необходимо определить:

1. Цель проекта (получение капитала посредством получения банков­ского кредита, эмиссии облигаций, участия компании-донора в какой-либо деятельности предприятия-реципиента).

2. В чьих интересах осуществляется проект (например, в интересах меньшинства или владельца (владельцев) контролируемого пакета).

3. Является ли достаточным анализ финансовых отчетов и сведений о получении средств из бюджета (возврат налогов) для определения тен­денций финансового состояния предприятия.

4. Других внешних участников процесса (инвестиционный банк, юридическая фирма и т.д.)

5. В том случае, если будет подготовлен письменный отчет-степень его конфиденциальности: предназначается он только для внутреннего использования или возможно его предложить третьей стороне.

6. Кто займется реструктуризацией (перекладкой) финансовых отчетов - само предприятие или какая-то другая компания.

7. В том случае, если инвестор (фирма или банк) не участвует в деятельности предприятия -тип и объем капитала, который он предлагает.

8. Потребуется ли внешний консультант для оценки определенных ак­тивов предприятия.

Основными разделами инвестиционного меморандума являются:

1. Краткое изложение:

Краткая информация о деятельности предприятия.

Предлагаемое использование средств, включая ожидаемые экономи­ческие результаты и структуру капитала после инвестиций.

Стратегия инвестирования. Цели руководства предприятия по созда­нию собственного капитала.

2. Отрасль промышленности:

v Краткая справка о состоянии отрасли промышленности в мире и на местном уровне.

v Конкуренция - сильные и слабые ее стороны.

3. Предприятие:

v Историческая справка.

v Приватизация - число, способ приватизации.

v Тип собственника и юридическая структура - акционерный капитал, список основных держателей акций, доля акций, находящаяся во владении руководства предприятия, рабочих, юридических и физических лиц, доля акций, находящихся во владении государства.

v Дочерние предприятия и другие инвестиции предприятия.

4. Производство:

v Недвижимость, предприятие и оборудование.

v Объем производства и производственные затраты—модернизации предприятия, производственные мощности на единицу продукции и существующая производительность на единицу продукции.

Упаковка.

v Патенты, торговая марка, научно-исследовательские и проектно конструкторские работы.

v Сырье и поставки - основные поставщики.

v Обслуживание оборудования.

5. Маркетинг и реализация продукции:

v Рынок - количество возможных клиентов, их потребности, уровень цен и возможные конкуренты.

v Стратегия маркетинга и достигнутые результаты.

v Существующая и новая продукция.

v Структура продаж, торговый персонал, способы оплаты труда торгового персонала.

v Ценообразование, включая методику установления цен и их пересмотр.

· 73

v Сеть реализации и возможные новые методы реализации.

v Способы оплаты за продукцию основных клиентов и возможные варианты.

6. Управление и трудовые ресурсы:

v Директора и управление - генеральный директор, члены совета директоров, директор по финансам и менеджеры основных подразделений - возраст, образование, практический опыт (не менее 5 лет), описание деятельности.

Часа

Тема 1. Подготовка и реализация проекта

Вопросы:

Состав участников проекта

Структура управления.

Тема 2.Контрольный цикл.

Вопросы:

Цель контроля

Данные предприятия

1. Годовые финансовые отчеты за 5 лет, преложенные в соответствии с Международными бухгалтерскими стандартами (МБС), если они есть.

2 Финансовые отчеты за 2 года (последние 12 мес. и предшествующие им 12мес.).

3 Возврат налогов за 5 лет.

4 Копии любых бизнес-планов или прогнозов.

5 Список дочерних компаний или других предприятий, в которых данное предприятие имеет свою долю, включая их финансовую отчетность.

6 Свидетельство о регистрации предприятия.

7 Свидетельство о присвоении статистических кодов.

8. Устав предприятия.

9. Дипломы и свидетельства о награждении предприятия (за 5 лет). II. Другие финансовые данные

10. Список денежных счетов и значительных денежных инвестиций.

11. Описание дебиторской задолженности (в том числе просроченной).

12. Перечень номенклатуры дел (описание количества и себестоимости) и информация о политике учета товаров на складах.

13. Регистр основных средств и долгосрочных инвестиций или график амортизации.

14. Перечень статей, составляющих прочие значительные активы баланса.

15. Описание кредиторской задолженности (в том числе просроченной), включая краткосрочную.

16. Анализ возврата кредитов.

17. Список долгосрочных кредитов.

18. Список статей, составляющих прочие значительные обязательства.

19. График продаж по видам продукции за каждый период времени, за который составлялся отчет о прибыли.

20. Список счетов по крупным расходам, указанным в отчете о прибыли, в том случае, если эта информация не отражена в отчете о прибыли.

21. Копии бюджетов по продажам, капитала или текущего бюджета.

22. Расходы на зарплату служащих и руководителей.

23. Отчеты других специалистов:

а) оценка по конкретным активам;

б) отчеты других консультантов.

24. Отчет о численности рабочих кадров (за 2 года).

25. Отчет о текучести рабочих кадров (за 2 года).

Анализ использования рабочего времени.

Другие оперативные данные

26. Брошюры, прайс-листы, каталоги или другая информация по продукции.

28. Список держателей акций и партнеров, показывающий количество акций и их процент, принадлежащий каждому.

29. Организационная структура.

30. Список пяти крупнейших клиентов и поставщиков, а также полный объем продаж и покупок соответственно на каждого из них за после дни и год.

31. Детали сделок и стороны, участвующие в них.

32. План-график повышения квалификации персонала предприятия.

33. План работы профсоюзного комитета.

IV. Юридические документы

34. Копии договоров об аренде и кредитах на крупную сумму, включая векселя выданные и полученные.

35. Копии договоров с акционерами и партнерами, включая любые соглашения по опционам.

36. Протоколы заседаний совета директоров.

37. Копии контрактов с ведущими менеджерами.

38. Копии контрактов по самым крупным продажам или покупкам.

39. Подробная информация о любых судебных процессах, включая еще незавершенные процессы и вероятные.

40. Протоколы заседаний собраний акционеров, включая чрезвычайные.

V. Другая информация о предприятии _t

41. Детали сделок по акциям предприятия с начала его существования.

42. Списки следующего:

а) патенты;

б) авторские права;

в) товарные знаки;

43. Подробности любых нетипичных обязательств (таких, как гарантии и пр.) или не отраженных в балансе (например, аккредитивы).

44. Резюме и информация об образовании и опыте ведущих специалистов.

IX. Информация по рынку

49 Опенки специфических активов, если применимы.

50 Данные о рыночной норме прибыли.

51 Данные по заключенным сделкам с участием аналогичных предприятий (цены акций акционерных обществ открытого типа, сделки по потению и слиянию, первичное открытое размещение, брокерская информация и пр.).

52 Данные по вынужденным скидкам, обусловленным отсутствием

рынка.

53. Информация по надбавкам за контрольный пакет акций или скидкам на меньший пакет акций при наличии таковых.

 

Понимание функционирования предприятия помогает выявить ключевые экономические и промышленные факторы, которые могут оказать воздействие на инвестиционную привлекательность предприятия. По поводу этих выявленных факторов собираются данные о существующих и ожидаемых в будущем условиях (на день сбора данных), которые будут определять эти факторы.

Эта информация отражается в рабочих материалах или в рабочие материалы включаются копии источников.

На основе анализа выписок о финансовом положении предприятия за соответствующий период времени определяются тенденции, ключевые факторы и необходимость в рестатутализации (перекладке) данных бухгалтерского учета в соответствии с МБС или любых других преобразований, в которых возникнет необходимость.

На основе этого анализа готовится справка о рестатутализации (перекладке) данных бухгалтерского учета предприятия в соответствии с МБС или любых других преобразованиях, которым подверглась исторически сложившаяся система бухгалтерского учета предприятия.

С помощью аналитических процедур (анализа коэффициентов, финансовых отчетов обычного объема и т. д.) выявляются основные тенденции поведения финансов или необычные изменения, которые могут явиться показателем необходимости в дополнительной рестатутализации (перекладке) в соответствии с МБС.

 

Вопросы:                                                         

 1 Цель контроля.

Функции контроля.

Функции контроля

    Сравнение. Данная функция контроля заключается в оценке соответствия завершенных действий планам или нормативам. Функцию сравнения осуществляют, изучая данные, физические действия и состояния трудовых и материальных ресурсов. Так, инспектор по качеству, проверяющий предъявленную деталь на соответствие техническим условиям осуществляет функцию сравнения.

    Коррекция. Корректирующие действия, предпринимаемые после oопераций сравнения, направлены на достижение соответствия работ проект установленным заданиям по срокам, стоимости и техническим характеристикам результата.

Чтобы корректирующие действия были обоснованны, необходимо создать набор реалистичных нормативов и сопоставляй фактическое выполнение работ с этими нормативами. Корректирующее действие - это последний этап в цикле контроля.

    Роль нормативов. Нормативы - это критерии, по которым оцениваются результаты прошлых и текущих работ, цели, регламенты процедуры и правила.

     Эти критерии становятся нормативами, когда их связывают с функцией контроля. Управление проектом невозможно без наличия нормативов, и успех работ полностью зависит от их реалистичности и действенности.

Тщательный анализ нормативов, требуемых для данного проекта, в его конкретных условиях позволяет сделать их более реалистичными. Например, нормативы работ по повышению урожайности пшеницы существенно отличаются от тех, которые используются при строительстве моста.

Если к разработке нормативов привлечь участников проекта, то они будут приняты ими с большей готовностью и удовлетворением.

Нормативы, используемые в программно-целевом управлении, базируются на основных параметрах проекта: стоимости, сроках и рабочих характеристиках. Каждый из этих параметров определяется в зависимости от требований к проекту.

С позиций организации в целом создаваемый комплекс нормативов должен включать:

    1) этические нормы - ожидаемая схема поведения участников проекта;

    2) нормы затрат- нормативные издержки реализации отдельных функций или этапов работ;