Базові конкурентні стратегії

Формулювання стратегії повинне включати оцінку п'яти конкурентних сил і їх взаємозв'язок. Особливу увагу при виробленні стратегії організація повинна приділити оцінці власних сильних і слабких сторін, включаючи компетенцію і ресурси, сприятливі можливості і загрози, які існують в їх галузі. Також доречною є оцінка ринкових часток фірм і дії таких чинників, як урядова політика, соціальні інтереси і зміна цінностей. Звідси витікає, що кожна стратегія організації є унікальною. Проте можливо ідентифікувати зразки при стратегічному відборі. Портер ідентифікував три базові стратегії, які помітно відрізняються в своєму підході до досягнення конкурентоздатної переваги. Розглянемо класифікацію і опис цих базових стратегій.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Організація слідує стратегії лідерства за рахунок економії на витратах, якщо вона бореться за те, щоб бути виробником дешевих товарів в своїй галузі, Типово, що виробник дешевих товарів пропонує набір стандартних, спрощених виробів (товарів і/або послуг). Такий підхід охоплює багато сегментів індустрії, не обмежуючись одним специфічним сегментом ринку. Перевагу відносно витрат можна отримувати з різних джерел, включаючи економію, обумовлену зростанням масштабу виробництва, досягненням ефекту кривою досвіду, використанням інноваційної або патентованої технології і пільговим доступом до сировини. Проте фокусування на витратах не означає, що лідер по витратах може ігнорувати інші аспекти конкуренції; щоб залишатися конкурентоздатною, фірма повинна бути рівною або близькою до своїх конкурентів по всіх основних параметрах диференціації. Організація, слідуючи стратегії лідерства за рахунок економії на витратах, повинна ретельно контролювати постійні витрати, інвестиції і виробництво, направлені на реалізацію ефекту досвіду, коли він існує.

Перевага відносно витрат створює ефективний захист проти п'яти конкурентних сил. Покупці не можуть чинити тиск на організації, щоб знизити ціну, вона вже і так знаходиться на найнижчому рівні. Постачальники не матимуть багато влади над дешевим виробником, якщо передбачається економія на масштабах виробництва, а отже, даний виробник є значущим клієнтом для постачальника. Перевага відносно витрат також забезпечує захистом від потенційних конкурентів і товарів-замінників.

Наприклад, для фірми Southwest Airlinesлідерство за рахунок економії на витратах є частиною стратегії; вона пропонує дуже дешеві авіаперевезення по всіх своїх маршрутах.  

Диференціація. Стратегія диференціації вимагає, щоб організація була унікальною в тому, що цінується її покупцями. Диференціація може приймати різні форми: імідж марки, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, сервіс, іншими словами, все, що враховує особливі потреби групи покупців. Стратегія диференціації заснована на припущенні, що покупці готові платити преміальну ціну за ту унікальність, яку пропонує фірма. Зазвичай диференціації досягають за допомогою дій, що збільшують витрати організації. Проте організація не може зовсім ігнорувати витрати; якщо її ціни дуже високі, низька ціна конкурентів може перевершити привабливість унікальності.

Ця стратегія допомагає також захистити організацію від п'яти конкурентних сил в своїй галузі. Наприклад, прихильність клієнтів ослабляє тиск на фірму і утрудняє прихід на ринок нових конкурентів, а також захищає фірму від товарів-замінників. Стратегія даного типу не завжди сумісна з метою завоювання великої частки ринку, оскільки більшість покупців не схильна платити підвищену ціну навіть за чудовий товар.

Спеціалізація. Така стратегія будується на концепції обслуговування обмеженого сегменту потенційного ринку. Зосереджуючи увагу на обмеженому сегменті ринку, організація ставить за мету задоволення потреб вибраного цільового сегменту краще, ніж конкуренти. Стратегія спеціалізації може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах або на те і інше, але тільки в рамках цільового сегменту.

Для того, щоб стратегія спеціалізації була успішною, вибраний сегмент не повинен бути критичною зоною уваги конкурентів, які намагаються обслуговувати або всю галузь, або найкрупніші її сегменти. Тип стратегії спеціалізації, пов'язаний з лідерством по витратах, може бути успішний, якщо, наприклад, організація може ідентифікувати клієнтів, що не вимагають дорогого обслуговування. Наприклад, Shouldice Hospital в Торонто робить операції тільки на пахових грижах і приймає тільки тих пацієнтів, у яких немає супутніх захворювань; отже, вона відбирає менш дорогих в обслуговуванні клієнтів. Через це лікарня може встановлювати ціну, яка складає приблизно третю частину ціни, що встановлюють конкуренти. Тип стратегії спеціалізації, пов'язаний з диференціацією в послугах, може бути успішний, якщо можна ідентифікувати сегмент ринку, що має особливі потреби. Джіффі Льюб (Jiffy Lube), Мідас Маффлер (Midas Muffler) зосереджують увагу на задоволенні особливої потреби власників автомобілів. Звичайно, цілком можливо слідувати обом типам стратегії спеціалізації, тобто спиратися і на диференціацію, і на лідерство по витратах для обмеженого сегменту і досягти в цьому успіху, що продемонстрував Shouldice Hospital.

Фрагментовані галузі. Феномен, який особливо доречний для послуг, — це фрагментована галузь. Галузь, в якій немає фірми, що займає домінуюче положення або значну частку ринку, вважається фрагментованою. У таких галузях звичайно велике число фірм маленьких і середніх розмірів, жодна з яких не здатна впливати на промислову практику. Це загальний феномен для багатьох послуг, типу сухого чищення і ремонту автомобілів. Причини для промислової фрагментації перераховані в таблиці.

Таблиця. - Причини для промислової фрагментації