Розробка маркетингових стратегій у сфері послуг.

Для розробки конкретних маркетингових стратегій використовуються такі показники, як:

♦ темпи росту споживчого попиту;

♦ обсяг займаної ринкової частки;

♦ співвідношення цього обсягу й ринкової частки головних конкурентів;

♦  обсяг інвестицій у виробництво послуг й інші.

Приклад, що став класичним: присутності на ринку чотирьох груп послуг (товарів) представлений у матриці Бостонської консультаційної групи американської асоціації маркетингу (БКГ).

Матриця БКГ як критерії, що класифікують асортиментні групи, використає показник темпу розширення ринку, а також сукупний показник, що відбиває ринкову позицію послуги (рис. 3).

 

Темп росту   Високий	II	I
Низький	III	IV

                                                          Сильна                    Слабка   Ринкова                                                             позиція

Рис. 3. Матриця асортиментів Бостонской консультаційної групи

У матриці виділені чотири зони (яким автори привласнили образні назви), що відрізняються рівнями оцінки ключових характеристик.

Зона I - «Важкі діти», поєднує послуги, що виходять на ринок і потребують значних інвестицій, тому що істотного прибутку від їхньої реалізації не отримується, хоча обсяг реалізації має тенденцію до росту.

Стосовно життєвого циклу ці послуги перебувають у стадії впровадження.

Зона II - «Зірки», включає послуги, які реалізуються в умовах попиту, що розширюється, і займають стійку ринкову позицію. Умови попиту диктують необхідність збільшення масштабів виробництва, а, виходить, і додаткового інвестування. Це інвестування частково, а іноді й повністю, здійснюється із прибутку від реалізації даної послуги. Така ситуація характерна, як правило, для стадії росту.

Зона III - «Дійні корови», містить послуги, які активно реалізовуються в споживчому середовищі і приносять основні прибутки. Технологія їх виробництва відпрацьована. Ринкова позиція стійка, необхідність в інтенсифікації зусиль по просуванню відсутня, а витрати мінімальні. Прибуток, що утвориться в результаті реалізації даних послуг, забезпечує фінансову підтримку інших асортиментних груп. Послуги, що входять у дану групу перебувають на стадіях зрілості (насичення).

Зона IV - «Собаки, яких виганяють», включає послуги, для яких характерне зниження попиту й показника ринкової позиції.

Виробництво цих послуг знижується або з метою поступового виходу з ринку й повного припинення виробництва, або з метою обмеження його обсягу в умовах очікування майбутнього збільшення попиту.

Для послуг цієї групи характерна стадія спаду.

Єдина стратегія з формування асортименту - це сукупність цілеспрямованих стратегічних і тактичних дій по забезпеченню збалансованої видової різноманітності послуг і раціонального співвідношення послуг з позицій циклічності виробничо-ринкових процесів опирається на ряд основних принципів.

Найважливішими з них є:

♦ принцип синергитизму;

♦ принцип стратегічної гнучкості.

Принцип синергизму полягає у забезпеченні взаємного ув'язування й взаємного доповнення послуг або їх асортиментних груп. Таке взаємне доповнення дозволяє створити цілісну систему асортиментних складових (асортиментну систему), що має здатність досягати синергетичного ефекту, що базується на використанні внутрішніх взаємозв'язків системних елементів і їхнього потенціалу.

У маркетингу як інтегрованій концепції управління є кілька напрямків, на які поширюється принцип синергитизму. Наприклад, при утворенні системи «маркетинг-бізнес», що є наслідком інтеграції маркетингу в бізнесі підприємств, або при формуванні комплексу дій в області товарної, цінової, збутової і комунікативної політик у рамках системи «маркетинг-микс». В асортиментній політиці він проявляється в здійсненні взаємної фінансово-інвестиційної підтримки різних груп, а також економії засобів при збільшенні масштабів діяльності підприємства послуг. Джерелами синергитизму можуть бути:

♦ використання тих самих виробничих потужностей;

♦ використання єдиної науково-дослідної бази;

♦ створення комплексної системи просування послуг;

♦ формування й використання єдиних баз даних, які систематизують необхідну інформацію про стан і перспективи розвитку маркетингового середовища підприємства послуг.

Принцип синергитизму, позитивний по суті, може мати на практиці й негативні наслідки. Основний з них - збільшення ризику при різких коливаннях ринкової кон'юнктури, які можуть позначитися на тісно взаємозалежних асортиментних групах. Компенсувати цей недолік покликане дотримання принципу стратегічної гнучкості.

Принцип стратегічної гнучкості базується на сполученні послуг або їхніх асортиментних груп залежно від особливостей технології, цільових сегментів, конкурентних умов і інших факторів зовнішнього середовища. Мета такого сполучення - зрівноважити ризикові й стійкі групи.

При цьому намагаються досягти такого співвідношення, коли раптові ринкові коливання на одному з напрямків діяльності не мають важких негативних наслідків для всієї асортиментної сукупності. Такий підхід знижує ступінь ризику й забезпечує стійкість підприємства сфери послуг. З огляду на схильність ринку послуг до кон'юнктурних коливань можна констатувати виняткову важливість дотримання даного принципу.

Неважко помітити, що принцип синергитизму й принцип стратегічної гнучкості мають різні «вектори впливу» і мають суперечливий, а в певному змісті, і взаємовиключний характер. Це протиріччя може бути компенсоване за допомогою пошуку розумного компромісу на основі цільової єдності методологічної бази асортиментної політики в сфері послуг.

Реалізація даної політики здійснюється в процесі формування обґрунтованих стратегічних рішень. Існує безліч асортиментних стратегій, серед яких особлива роль належить чотирьом основним:

- диференціації;

- вузької спеціалізації;

- диверсифікованості;

- вертикальної інтеграції.

Стратегія диференціації заснована на виділенні послуг даної фірми в якості істотно відмінних від послуг, що надають головні конкуренти. Вона припускає не тільки деталізоване вивчення попиту й проведення широких маркетингових досліджень, але й обґрунтоване позиціювання фірми і її послуг. Чітке визначення позицій у конкурентному середовищі, фіксація реальних переваг з урахуванням сегментної структури ринку дозволяє вірно орієнтувати й конкретизувати маркетинговий інструментарій.

Стратегія вузької товарної спеціалізації пов'язана з діяльністю підприємства на досить вузькому сегменті й обмеженням його асортименту.

Ця стратегія найчастіше є вимушеним заходом, викликаним обмеженістю ресурсного потенціалу. Її, як правило, використають малі й середні фірми, не здатні здійснити великомасштабне виробництво.

Вузька товарна спеціалізація може бути ефективною в тому випадку, якщо підприємство має можливості для своєчасної її зміни слідом за зміною споживчого попиту. Вона вимагає підвищених вимог до технологічної гнучкості і якості діяльності служби маркетингу, перед якою ставляться завдання по організації моніторингу попиту, аналізу життєвого циклу послуг і пошуку маневрених маркетингових дій.

У сфері послуг стратегія вузької товарної спеціалізації одержує найбільший розвиток. Вона обумовлена такими обставинами, як: 

♦ динамічні зміни попиту й поява специфічних потреб;

♦ постійний контакт між фірмою і клієнтами, що забезпечує можливість одержання значної інформації про потреби й використання додаткового маркетингового інструментарію;

♦  можливість швидкої переорієнтації внаслідок меншої, ніж на товарному ринку, потреби в інвестиціях;

♦ наявність мілкодисперсного конкурентного середовища, у якому не ставляться завдання по забезпеченню якісної, цінової й комунікативної відповідності великим представникам бізнесу-середовища.

Стратегія диверсифікованості являє собою протилежність вузькій спеціалізації. Вона будується на основі значного розширення номенклатури послуг, що надаються.

Асортиментні групи в цьому випадку не відрізняються тісним взаємозв'язком, а принцип стратегічної гнучкості значніший за принцип синергитизму.

Основною перевагою даної стратегії є зниження ризику при різких кон'юнктурних коливаннях (наприклад, при несподіваному зниженню попиту на окремі послуг).

Стратегія диверсифікованості дозволяє раціонально використати управлінський, виробничий, комерційний, маркетинговий потенціал фірм, а також сприяє збільшенню їх суспільного визнання й відповідного іміджу. Її використання свідчить про розширення фінансових можливостей банку й зміцненні його ринкових позицій.

Широка диверсифікованість послуг може мати й негативні прояви. Зокрема, не виключена можливість розриву логічного зв'язку асортиментних груп, що не тільки не дозволяє розраховувати на одержання синергетичного ефекту, але й утрудняє цілісне сприйняття клієнтом організації.

Стратегія вертикальної інтеграції припускає розширення діяльності по вертикалі, тобто по технологічному ланцюжку. Вона може бути успішна для фірм, що надають комплексні послуги різних видів.

У цьому випадку можлива послідовна реалізація різних елементів, комплексної послуги і їх сполучень залежно від характеристик різних споживчих сегментів.

Така стратегія дозволяє знизити витрати за рахунок використання єдиної технологічної бази підприємства, виробничого досвіду, каналів маркетингового впливу й т.п.

Представлені асортиментні стратегії повинні розроблятися на основі ключових положень стратегічного планування й прогнозування, теорії вибору, теорії ефективності й інших досягнень економічної думки кінця XX століття.