Розуміння конкурентного навколишнього середовища

Глибоке розуміння навколишнього середовища, в якому діє організація, є передумовою для розробки ефективної стратегії. Організація, яка не знає своїх конкурентів або не розуміє свою індустрію і правила конкуренції, не зможе виробити ефективну конкурентну стратегію. Портер (Porter) виділяє п'ять параметрів, які в будь-якій індустрії визначають конкурентне навколишнє середовище: потенційні конкуренти, продукти-замінники, споживачі, постачальники і конкуренти усередині галузі. Організація розробляє стратегію, щоб визначити, як потрібно відповідати на дії конкурентів, — а ще краще, як потрібно змінити навколишнє середовище і правила конкуренції в свою користь.

Потенційні конкуренти. Потенційні конкуренти в галузі зазвичай означають зміни в конкуренції для існуючих фірм. Потенційний конкурент може привнести додаткову потужність в галузь, а разом з нею зазвичай з'являються нові засоби обслуговування і робоча сила. Новий учасник може створити нові проблеми і/або можливе посилення конкуренції, тому що новий учасник може привнести нові ідеї, нову технологію і новий вигляд послуг, а це може означати втрату покупців, втрату ринкової частки і зменшення прибутки.Серйозність цього типу загрози для організації залежить від бар'єрів на вході так само, як від конкурентоспроможності і наміру організації справитися з проблемами. Портер виділив наступні бар'єри на вході:

♦ Економія на масштабах виробництва. Витрати на одиницю продукції
знижуються у міру зростання об'ємів виробництва (наприклад, крупніша фабрика). Цей феномен може спостерігатися не тільки у виробництві товарів, але і у виробництві послуг. Основною причиною цього є ті фіксовані витрати, які будуть розділені серед більшого числа клієнтів.

♦ Диференціація виробу. Якщо компанії, що працюють в галузі, мають імідж престижної марки і лояльних покупців, то потенційний учасник може зіткнутися з труднощами подолання бар'єрів. Багато банків, виходячи на ринок кредитних карток, пропонують Visa або MasterCard без щорічної плати і з пониженими процентними ставками, щоб привернути покупців інших постачальників карток.   

♦ Потреби в капіталі. Деякі галузі вимагають істотного попереднього інвестування. Інвестування може бути потрібним не тільки для освоєння виробництва і для реклами, проведення досліджень, установки систем для збору і обробки замовлень. Зрозуміло, що вимоги отримання значних інвестицій висувають багато галузей, пов'язаних з обслуговуванням (наприклад, авіалінії, охорона здоров'я), що характерно і для компаній, які мають навіть істотні фінансові ресурси.

♦ Витрати переходу. Іншим бар'єром, з яким можуть зіткнутися нові учасники, є опір або небажання покупців переключатися на нову компанію через пов'язані з цим витрати. Покупці не прагнуть переключатися і з інших причин, наприклад, пов'язаною з цим психологічною перебудовою: відмовою від комфорту знайомої рутини або зміною сталих звичок.

♦ Доступ до збутових мереж. Знаходження існуючого або створення нового дистриб'юторського каналу може стати істотним бар'єром для нового учасника. У конкурентів можуть бути ексклюзивні договори з дистриб'юторами, щоб запобігти їх співпраці з новими або існуючими конкурентами. Наприклад, правила Visa забороняють банкам в США випускати картки American Express.

♦ Ефект досвіду. Ще одним бар'єром для потенційних конкурентів можуть бути переваги по витратах, які мають існуючі фірми незалежно від свого розміру або масштабу виробництва. Деякі з цих переваг можуть бути представлені за допомогою кривої досвіду, яка показує, що компанія отримує переваги за рахунок того, що знаходиться в бізнесі довше, ніж її конкуренти.

♦ Урядова політика. Федеральний або місцевий уряд може законодавчо встановлювати бар'єри для входу в багато галузей. Наприклад, вимоги ліцензування існують в таких галузях, як охорона здоров'я, юриспруденція і освіта.

♦ Очікувані дії у відповідь. Іншим важливим засобом залякування можуть бути агресивні дії існуючих конкурентів по відношенню до новачка. Якщо в галузі існує прецедент зустрічі новачка за допомогою жорстокої конкуренції, новий потенційний учасник повинен двічі подумати, щоб правильно відреагувати на ворожу акцію існуючих конкурентів.

Інтенсивність боротьби між існуючими конкурентами. Боротьба серед конкурентів може відбуватися в різних формах, включаючи цінові війни, рекламу, розробку нового продукту і розширення об'єму послуг, що надаються, для покупця або гарантії. Можуть бути названі декілька причин інтенсивності боротьби серед конкурентів.

 - Однаково збалансовані конкуренти. Коли фірми в галузі мають приблизно однаковий розмір і ресурси, їх боротьба може бути жорстокою і тривати дуже довго.

- Повільне зростання галузі. Конкуренція в галузі, що зростає повільно, означає, що збільшення чиєїсь частки ринку відбувається за рахунок втрати кимось своєї частки.

- Високі фіксовані витрати. Високі фіксовані витрати створюють передумову для того, щоб використовувати повну потужність фірми, що приводить до посилення цінової конкуренції.

- Відсутність диференціації товарів/послуг або зміна витрат. Якщо послугу розглядати як товар, то одним з видів конкуренції може бути цінова конкуренція.

- Збільшення виробничих потужностей. Збільшення потужностей і руйнування балансу попиту і пропозиції в галузі може привести до надлишку потужностей, що, у свою чергу, може привести до цінових воєн.

- Різні конкуренти. Коли стратегії, цілі або види конкурентів дуже сильно відрізняються один від одного, вони не здатні зрозуміти наміри один одного і все закінчується прямими зіткненнями.

- Високі стратегічні долі. Деякі диверсифіковані фірми можуть претендувати на успіх в специфічній галузі як на частину своєї загальної корпоративної стратегії.

- Високі бар'єри на виході. Специфічні активи, трудові контракти і урядові та соціальні обмеження можуть створювати бар'єри на виході.

Товари-замінники. Замінником послуги є інша послуга, яка виконує ту ж саму основну функцію або функції. Заморожений обід з супермаркету або сендвіч на замовлення можуть бути замінниками їжі в ресторані, якщо функція полягає в тому, щоб нагодувати. Проте заморожені обіди і сендвічі не є замінниками для тих, хто хоче пообідати в приємній атмосфері з приятелем. Продукти-замінники скорочують потенційний прибуток   індустрії.

Покупці (клієнти). Покупці чинять певний тиск на фірми за допомогою пошуку і. попиту на нижчі ціни, високу якість або більшу кількість послуг.

Постачальники. Аналогічно постачальники можуть чинити тиск на представників галузі за допомогою своїх вимог вищих цін або за допомогою зниження якості продукції, що поставляється ними. Важливою групою постачальників в індустрії послуг є робоча сила (сині і білі комірці або професійні спортсмени). Організована робоча сила може відігравати дуже важливу роль, як це показали останніми роками страйки гравців бейсбольних команд.