Стратегія перебудови, скорочення підприємства і реструктуризація портфеля підприємства

Стратегія перебудови або скорочення підприємства і реструктуризація портфеля використовуються, якщо керівництву потрібно „оздоровити портфель". Скрутне становище може бути результатом істотних збитків в одному або декількох бізнесах, які знижують загальні фінансові показники спаду в економіці, що негативно впливає на більшість складових частин корпорації, а може бути спричинене надмірним тиском боргів або неправильно здійснюваних придбань, які не виправдали сподівань.

Стратегія перебудови концентрує увагу на діях, які спрямовані на перетворення збиткових бізнесів у прибуткові, а не на їхню ліквідацію. Головне завдання полягає в тому, щоб змусити всю компанію працювати з прибутком через розв'язання проблем тих бізнесів, які найбільше відповідальні за зниження показників. Стратегії перебудови особливо прийнятні в ситуаціях, якщо причини поганої роботи тимчасові, а бізнеси, які відчувають проблеми, є в привабливих галузях, і ліквідація збиткових підрозділів не має довготермінового стратегічного сенсу.

Стратегія скорочення передбачає звуження діапазону диверсифікації до меншої кількості бізнесів. Така стратегія звичайно реалізується, якщо керівництво підприємства вирішує, що воно надто широко диверсифіковане і що потрібно сконцентрувати зусилля на декількох основних видах бізнесу. Інколи диверсифікаційні компанії проводять скорочення через те, що їм, попри багаторічні марні спроби, так і не вдалося зробити прибутковими деякі види бізнесу, або через те, що вони не мають фондів, необхідних для інвестування в усі дочірні підприємства. Однак найчастіше керівники корпорації вирішують, що диверсифікаційні зусилля фірми надто розпилені і, щоб досягнути довготермінового поліпшення роботи, потрібно сконцентрувати їх на забезпеченні стійких позицій у меншій кількості галузей. Скорочення, зазвичай, здійснюється через ліквідацію тих бізнесів, які надто малі, щоб мати помітний вклад у прибутки, або тих, які мають незначну відповідність (або взагалі не мають жодної відповідності) з основними бізнесами корпорації. Ліквідація таких бізнесів вивільняє ресурси, які можуть бути використані для скорочення боргу або розширення основних бізнесів корпорації.

Стратегії реструктуризації портфеля передбачають радикальну перебудову складу портфеля і частки в ньому бізнесів різних типів. Реструктуризація портфеля бізнесів доцільна у виконанні будь-якої з перелічених умов:

1. Якщо аналіз стратегії показує, що перспективи компанії стають несприятливими через те, що портфель містить надто багато повільних, загасаючих або конкурентно слабких бізнесів.

2. Якщо один або декілька основних бізнесів компанії стали жертвою важкого часу.

3. Якщо новий директор-розпорядник ухвалює рішення про зміни напрямів діяльності компанії.

4. Під час напливу нових технологій і продукції, якщо перебудова портфеля потрібна, щоб створити позиції в потенційно великій новій галузі.

5. Якщо компанія має унікальну нагоду придбати досить великий бізнес, який вимагає продажу декількох старих бізнесів для фінансування цієї купівлі.

6. Якщо основні бізнеси портфеля стають все менш привабливими і це вимагає перебудови портфеля, щоб забезпечити довготермінові перспективи корпорації.

Реструктуризація портфеля, зазвичай, передбачає як ліквідацію старих, так і створення нових бізнесів. Кандидатами на усунення стають не тільки слабкі або нестабільні бізнеси, або ті з них, які розташовані в непривабливих галузях, але й ті, які втратили стратегічну відповідність (навіть, якщо вони прибуткові та працюють в достатньо привабливих галузях). Багато широко диверсифікованих корпорацій, які розчаровані роботою деяких своїх бізнесів і мають труднощі в керуванні кількома неспорідненими бізнесами, реструктуризують свої портфелі для звуження сфери основної діяльності. Вони ліквідують бізнеси, несумісні з новими критеріями пов'язаної диверсифікації, які залишилися перегруповуватися і націлюються на отримання максимальних вигод від стратегічної відповідності, а нові придбання роблять, щоб зміцнити позиції материнської компанії у тій галузі, на яку передбачено зробити особливу ставку.

Останні тенденції у середовищі широко диверсифікованих корпорацій, які полягають в розділенні та децентралізації, є наслідком диверсифікації на основі створення стійкої конкурентної позиції у невеликій кількості ретельно відібраних галузей. Справді, у відповідь на розчарування інвесторів у конгломеративній диверсифікації (добре відомо, що конгломерати часто мають нижче співвідношення ринкової ціни до чистого прибутку, ніж компанії, які реалізують стратегію пов'язаної диверсифікації) багато конгломератів здійснили реструктуризацію і скоротили свої портфелі, щоб їх більше не розглядали як конгломерати.

Зважаючи на специфіку туризму, а саме залежність від багатьох форс-мажорних обставин (наприклад, від політичних - міжнаціональні конфлікти та ін.), сезонний характер туристичної діяльності, щоб знизити фінансові ризики, доцільно вибрати супутні види діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період. Диверсифікація діяльності закладає чинники профілактики від банкрутства.

Плануючи диверсифікацію діяльності туристичної фірми, керівництво має насамперед отримати відповіді на такі запитання:

- Яких фінансових затрат вимагає впровадження певного напряму діяльності?

- Якого прибутку можна очікувати від його реалізації?

- Яка його ефективність (рентабельність)?

- В який термін окупляться затрати?

Наступним етапом є визначення дислокації регіону підприємницької діяльності, тобто, - де фірма буде втілювати в життя стратегію диверсифікації.

Наступним кроком у реалізації стратегії диверсифікації є дослідження ринку збуту послуг або товарів. Мета дослідження - довести конкурентоспроможність вибраних регіонів; вибрати у цих регіонах свої сегменти бізнесу (розрахунок ємності ринку).

Знаючи ємність ринку, приступають до аналізу конкурентного середовища. Передусім потрібно вивчити статистику кількості фірм, зареєстрованих у регіоні, їхні обсяги реалізації послуг, цінові чинники, наявність монополістів, відмінність власних туристичних продуктів від схожих продуктів конкурентів.

Якщо рішення про вибір регіону ринку збуту послуг визначається тільки умовами конкуренції, то слід ухвалити (після аналізу конкурентного середовища) одне з трьох рішень:

1. Відхід з даного регіону ринку.

2. Вироблення стратегії конкурентоспроможної та робота на цьому ринкові через завоювання свого сегменту.

3. Розроблення позаконкурентного набору туристичних послуг і робота на цьому новоствореному сегменті ринку.

Далі треба розробити маркетинговий план, який має містити:

· технологію реалізації продукту;

· засоби стимулювання продажів;

· ціноутворення;

· стратегію рекламної кампанії;

· роботу з післяпродажного обслуговування клієнтів;

· формування громадської думки про фірму.

 

Контроль результатів.

На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів з плановими показниками, а також створення передумов для коригування дій організації в потрібному напрямі. Контроль є останнім етапом планової діяльності. Контроль визначає ефективність планової діяльності в організації.

Вибір оптимального варіанта диверсифікації підприємницької діяльності носить багатокритеріальний характер. Ефективність прийнятого варіанта диверсифікації формують вигоди і втрати, які мають економічний та соціальний аспекти.

 

Економічні вигоди диверсифікації:

- розширення сфери діяльності;

- податковий прибуток;

- залучення в обіг вільних ресурсів;

- зниження ступеня ризику, підвищення загальної стійкості підприємства;

- розширення діапазону вільного вибору;

- придбання нових знань, навичок, умінь, універсальної кваліфікації.

 

Соціальні вигоди диверсифікації:

- наповнення ринку товарами і послугами;

- зниження рівня безробіття.

 

Економічні недоліки диверсифікації:

- втрати часу на пошук кращих варіантів;

- перепідготовка, перепрофілювання і навчання спеціалістів;

- зміна структури виробництва і управління;

- поява нових видів ризиків.

 

Соціальні недоліки диверсифікації:

- зміна стилю роботи;

- психологічна напруженість.

На практиці диверсифікація може не тільки зменшити, але і збільшити ризик. Наприклад, при розвитку туристичної діяльності головні причини ризику для підприємства наступні:

· суспільно-політичний та нормативно-законодавчий ризик (політична та економічна нестабільність, непередбачені зміни економічного, зокрема податкового законодавства);

· природний ризик (несприятливі погодні умови, стихійні лиха);

· комерційний ризик (непередбачені зміни ринкової кон'юнктури, зокрема падіння платоспроможності споживачів, активізація конкурентів);

· виробничий ризик (недотримання термінів будівництва та запуск рекреаційних споруд).

Проте, не будь-який ризик можна зменшити за допомогою диверсифікації. Такі ризики, як: ризик, пов'язаний з очікуваннями кризи або підйому економіки в цілому; ризик, пов'язаний з рухом банківського відсотка; політичний ризик та інші не можна зменшити методом диверсифікації.

Підсумовуючи цей і попередні розділи розуміємо, що тільки комплексні маркетингові дослідження ринку туристичних послуг показують доцільність вибраного напрямку диверсифікації підприємства.

 

РОЗДІЛ 10