Структура власти в организации

В организации существует как власть руководителя над подчиненными, так и власть подчиненных над руководителем. При этом с повышением знаний и навыков работников, усложнением организации труда власть подчиненных над руководителем усиливается. Одновременно руководитель может, за счет повышения собственного авторитета, использования более эффективных методов планирования, организации, координации и контроля, усиливать свою власть над подчиненными. Таким образом, формируется и поддерживается баланс власти в организации.[21]

Формула баланса власти в организации: уровень влияния обеспеченного властью лица А на лицо Б равна степени зависимости лица Б от лица А.

Последствия нарушения баланса власти в организации [22]:

а) необоснованное усиление власти руководителя приводит к дисмотивации работников; потере обратной связи; снижению эффективности труда и функционирования организационных структур; потере контроля руководителя над процессами, происходящими внутри организации

б) чрезмерное усиление власти подчиненных приводит к потере власти руководителя над процессами, происходящими внутри организации; снижению трудовой дисциплины; снижению координации действий между различными службами и отделами; усилению конфликтности.

 

Формы власти и их характеристики

Выделяется пять форм власти (классификация Френча и Рэйвена):[23]

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению какой-либо потребности и доставит определенные неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить, за счет находящихся в его распоряжении ресурсов, насущную потребность исполнителя.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, использование которых позволит удовлетворить его потребности.

4. Эталонная власть (власть примера, власть построенная на харизме). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет поступать так же и быть таким же, как влияющий. (Харизма - это влияние на подчиненных, построенное на силе личных качеств и способностей лидера.)[24]

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиниться им.

 

Формы власти, основанные на принуждении и на вознаграждении, а также законную власть относят к безличным формам власти. Экспертную и эталонную формы относят к личностным формам власти, т.е. таким, когда получение и эффективность использования власти зависят во многом личных качеств руководителя, его знаний и навыков.

 

Формы влияния

Выделяют две основные формы влияния:

- Личностное влияние (убеждение).

- Организационное влияние (через привлечение подчиненных к управлению организацией, делегирование).

Убеждение

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Цель процесса убеждения - повлиять определенным образом на поведение работника (изменить поведение, побудить к определенным действиям).

У убеждения есть как сильные, так и слабые стороны.

К сильным сторонам убеждения относятся:

- Понимание работником в результате процесса убеждения сути и важности выполняемого им задания, т.е. мотивация работника к более эффективному выполнению задания.

- Повышение авторитета руководителя.

- Возможность использования убеждения с различными формами власти (принуждением, харизмой и т.п.).

К слабым сторонам убеждения относятся:

- Медленное воздействие и неопределенность.

- Большое количество затрачиваемых усилий.

Модель эффективного убеждения может включать множество различных пунктов и советов, но почти всегда они содержат следующие:

- Постарайтесь точно определить активные и сильные потребности слушателя и оперируйте к ним.

- Начинайте разговор с такой мысли, которая будет приятна слушателю.

- Постарайтесь создать образ, вызывающий больше доверия и чувство надежности.

 

Влияние через привлечение трудящихся к участию в управлению [25]

 

Выгоды и препятствия делегирования

 

Выгоды	Препятствия
- Меньшее напряжение руководителя и организации - Большие возможности использования ресурсов и достижения успеха группы - Развитие качеств подчиненных - Сокращение времени воздействия и достижения результатов - Возрастание эффективности групповой работы - Творческий подход к работе	- Возможен ущерб качеству - Отсутствие уверенности в выполнении работы - Требуются более развитые связи с подчиненными - «Сильные» личности могут представлять угрозу - Сложность процесса принятия решения - Сокращение количества стимулов влияния на группу

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И РУКОВОДСТВО

5.1. Сущность групповой динамики и руководства [26]

Современная организация состоит из различных групп. Состав групп, взаимоотношения между их участниками, различными группами находятся в постоянном развитии и влияют на эффективность работы не только отдельных работников, но и организации в целом. От знаний специфики групповой динамики и управления группами во многом зависит успех общего руководства предприятия.

Группа - это два лица или более, которые оказывают влияние друг на друга в процессе достижения определенных общих целей. Выделяют формальные и неформальные группы.

 

Виды групп и их характеристики

В структуре организации выделяются:

- формальные и

- неформальные группы.

Формальные группы

Это группы, созданные по воле руководства, для организации производственного процесса. Формальные группы подразделяются на группы руководителя, рабочие (или целевые) группы и комитеты:

 

1. Группа руководителя состоит из руководителя и непосредственно ему подчиненных сотрудников.

Пример группы руководителя – команда менеджера.[27]

Команда менеджера это группа лиц, работающих вместе с руководителем над разработкой планов развития предприятия и организацией их выполнения. В составе команды менеджера выделяются различные роли, выполнение которых позволяет наиболее эффективно построить реализацию общих целей создания данной команды. К целевым ролям в составе команды менеджера обычно относят: генератор идей, информатор, эксперт, проработчик, координатор, реализатор. К поддерживающим ролям относят: исполнителей, ответственных за внешние контакты; ответственных за внутренние контакты; поощрителей.[28]

Характеристики эффективной команды менеджера:

- участники команды эффективно сотрудничают друг с другом,

- состав команды хорошо сбалансирован с учетом личных характеристик участников и выполняемых ими ролей,

- имеется хотя бы один человек, являющийся ядром команды и координатором взаимодействий (как правило, сам руководитель),

- руководитель пользуется уважением и может оказывать влияние на деятельность группы,

- высокая степень автономности участников группы,

- высокая степень мотивации участников группы,

- предрасположенность участников группы к гибкости мышления и быстрому обучению,

- высокое качество конечного результата.

 

2. Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, работающих вместе и объединенных общей производственной задачей.

 

3. Комитет состоит из наиболее опытных и уважаемых трудовым коллективом сотрудников, собираемых вместе на регулярной основе для решения сложных производственных или организационных проблем.

 

Причины использования руководителями формальных групп:

- комплексное решение проблем внутри группы

- учет и использование личных характеристик работников при распределении внутригрупповых ролей для повышения эффективности использования их потенциала

- повышение управляемости группой и коллективом в целом (хорошая мотивация, внутреннее соревнование, задачи совпадают с возможностями, повышение профессионального мастерства при четком распределении функций).

 

Неформальные группы

Это группы спонтанно объединившихся людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей.

Среди причин, побуждающих работников объединяться в неформальные группы, могут быть:

- потребность в принадлежности к определенной группе

- потребность в помощи

- потребность в защищенности

- потребность в неформальном общении

- взаимные симпатии.

 

Характеристики неформальных групп:

- наличие социального контроля (норм поведения, субординации)

- сопротивление переменам, исходящих от формального руководителя и несовпадающих с интересами группы

- наличие неформальных лидеров.

Трудности работы руководителя с неформальными группами:

- плохое понимание руководителем роли и возможностей неформальных групп

- отсутствие взаимосвязи и прямого контакта между неформальными и формальными структурами

- несовпадение целей и действий неформальной группы с целями организации в целом.

Несмотря на трудности в работе с неформальными группами руководитель должен признавать наличие неформальных групп в организации и стремиться использовать их для достижения общих целей деятельности предприятия.