Сущность и значение делегирования в организации

Делегирование - средство, при помощи которого руководство предприятия устанавливает отношения между различными уровнями и отделами для распределения полномочий.

В более широком смысле, делегирование – это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Делегирование имеет свои преимущества и недостатки[41].

 

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

- Заблуждение «я сделаю это лучше».

- Отсутствие способности руководить (неспособность понять системность работ и процессов в организации и правильно распределить полномочия).

- Отсутствие доверия к подчиненным.

- Боязнь риска, связанного с ненадлежащим выполнением работ.

 

Причины уклонения подчиненных от делегирования:

- Подчиненный считает, что легче спросить босса.

- Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

- У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

- У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы.

- У подчиненного нет дополнительных временных и прочих ресурсов для выполнения работ.

- Подчиненный не получает дополнительных стимулов при принятии дополнительной ответственности.

 

Основными понятиями в теории делегирования являются ответственность и полномочия.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, занимающему должность в данный момент.

Виды полномочий:

- Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному.

- Аппаратные (штабные) полномочия - полномочия, распределяемые в команде руководителя для наиболее эффективного построения процесса принятия управленческих решений.

Существует две противоположные концепции организационных полномочий:

- Классическая концепция организационных полномочий - изначальная концепция, считавшая, что у руководителя появляются полномочия тогда, когда он получает их от высшего руководства.

- Концепция принятия организационных полномочий - связывает процесс приобретения полномочий с признанием их со стороны подчиненных.

 

Распределение полномочий и ответственности на предприятии закрепляется с помощью системы должностных инструкций.[42]

 

 

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

9.1. Сущность и смысл контроля в системе управления [43]

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Целями осуществления контроля в организации являются:[44]

- Фиксация достижения целей

- Предупреждение возникновения кризисных ситуаций[45]

- Поддержание успеха

- Повышение управляемости организации

 

Характеристики эффективного контроля:

- Стратегическая направленность контроля

- Ориентация на результаты

- Соответствие делу

- Своевременность контроля

- Гибкость контроля

- Простота контроля

- Экономичность контроля.

 

9.2. Виды контроляи их характеристики [46]

По времени осуществления контроль подразделяют на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль

Осуществляется до выполнения работ. Цель предварительного контроля - определить и закрепить основные правила и направления поведения организации и ее элементов в процессе выполнения работ. Примерами предварительного контроля могут служить:

- разработка бюджета мероприятия,

- установление нормативов выработки,

- установление стандартов качества,

- установление норм товарных запасов,

- разработка должностной инструкции.

 

Текущий контроль

Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Цель текущего контроля - своевременно отреагировать на возникающие проблемы[47].

 

Заключительный контроль

Осуществляется после проведения работ с целью аккумуляции и анализа информации о достигнутых результатах. Заключительный контроль:

- дает руководству информацию, необходимую для планирования дальнейшего развития предприятия,

- играет важную роль в процессе мотивации персонала.

 

9.3. Построение процесса контроля [48]

1 ЭТАП. Установление стандартов

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Они обладают следующими характеристиками:

- наличие временных рамок,

- наличие конкретного количественного или качественного критерия.

 

2 ЭТАП. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Данные этап выполняется в несколько шагов:

- Установление масштаба отклонений

- Измерение результатов

- Передача и распространение результатов

- Оценка информации о результатах выполнения работ

 

3 ЭТАП. Осуществление действий

Возможны три основных модели поведения руководителя по результатам контроля:

- Сохранение существующих на предприятии процессов.

- Выявление и устранение причин отклонений.

- Пересмотр системы планирования и выработки стандартов.

 

Поведенческие аспекты контроля

Контроль вызывает изменение поведения сотрудников, на которых он направлен. Возможен ряд негативных последствий осуществления контроля, связанные с психологическим восприятием его со стороны трудового персонала. К основным из них относятся:

- Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудникам свойственно изменять уровень производительности и качества выполнения работ в момент осуществления над ними контроля.[49]

- Выборочная ориентация на стандарты. Сотрудникам свойственно проявлять большее старание и достигать более высоких результатов в отношении производственных задач, закрепленных с помощью стандартов контроля.[50]

- Преднамеренное искажение информации. Сотрудникам свойственно искажать или скрывать информацию в зоне осуществления контроля, если они знают, что за отклонение от стандартов они могут быть наказаны.[51]

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК ПОДФУНКЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Роль процесса принятия управленских решений в работе менеджера

Менеджером можно назвать только такого человека, который принимает организационные решения и реализует их через других людей. Френк Харисон пишет: «Принятие решения - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще более важно - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Решение вообще - это осмысленный выбор альтернатив.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать любой руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечение наиболее эффективного движения организации к поставленной цели развития.

Процесс принятия управленческих решений отражается на всех аспектах управления, поэтому он является связующим процессом в системе управления.[52]

 

Примеры принятия управленческих решений на различных функциях управления

 

Планирование

- Какова наша главная цель? - Каковы наши задачи? - Какие изменения происходят во внешней среде? - Какую тактику и стратегию нам следует выбрать для будущего развития?

Организация

- Каким образом следует структурировать работу организации? - Как скоординировать работу подразделений организации? - Принятие каких решений следует делегировать подчиненным?

Мотивация

- В чем нуждаются подчиненные? - В какой мере потребности подчиненных удовлетворяются за счет результатов их деятельности? - Что можно сделать для повышения удовлетворенности от работы среди подчиненных?

Контроль

- Как следует измерять результаты работы? - Как часто следует давать оценку результатам работы? - Насколько организация преуспела в достижении целей?

 

Управленческие решения является подфункцией системы управления, ее связующим процессом.