Творческие конкурсы. Игровые конкурсные программы



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Творческие конкурсы. Игровые конкурсные программы



Этот вид игровой деятельности, который имеет наряду с традиционными элементами игрового действа (алгоритм орга низации) нестандартное нововведение, содержащее в равной мере талант творчества и фантазии.

Исследователями отмечается факт малочисленного рас пространения подобных игровых программ в школе. Причиной является слабая подготовка кадров и нежелание многих педаго гов вносить новое. На это необходимо потратить время, видоиз менив форму и содержание, поэтому используются одни и те же игровые разработки.

 

Интеллектуально-творческие игры

Творческие конкурсы всегда интересны, ярки и надолго остаются и памяти участников, помогают раскрыть каждому свой индивидуальный, творческий потенциал.

Интеллектуально-творческие игры - специально органи зованное соревнование в эрудиции и логике, проводимое по заранее определенным правилам. Среди этого много образия телевизионных игр, С.П. Афанасьев выделяет игры - соревнования, викторины и многое другое. Он указывает на определенные правила, существующие в организации интеллек туально-творческих игр:

II. количество игроков в команде;

III. первоочередность поставленных вопросов в игре (ве дущий задает вопросы командам; команда - команде);

IV. оценка каждого ответа, конкурса (баллы);

V. определение временных рамок каждого ответа, конкурса и многие другие пункты.

Дидактические игры

Дидактические игры входят в интеллектуально-творческие игры и подразделяются по области деятельности. К ним относят дидактический материал, содержащий задачи, карточки-упраж нения, занятия-упражнения (обучение основам сравнения и группировки предметов по внешним признакам, их назначе нию). В результате подобных упражнений игровых действий воспитываются сосредоточенность, внимание, настойчивость, развиваются познавательные способности.

Азартные игры

К азартным карточным играм относятся такие, выигрыш в которых почти целиком зависит от случая и очень мало - от искусства самого игрока. В азартных играх, как нигде в других, используются различные шулерские приемы, мошенничество. Чаще всего в повседневной жизни играют в такие азартные кар точные игры, как «очко», «сека», «Блэк Джэк», «покер» и др.

Лотереи, скачки - тоже вид азартных игр. Так, впервые в 1880 году в Новой Зеландии был использован тотализатор Экберга - механическое устройство для регистрации ставок. В настоящее время используются тотализаторы, интегрированные с электронными компьютерами.

Коммерческие карточные игры имеют широкое распростра нение как среди молодежи, так и среди лиц преклонного воз раста. Выигрыш зависит от умения, искусства игрока, хотя фор туна и здесь играет немаловажную роль. К этому виду игр относятся: вист, подкидной, преферанс, книги др.

Игорный бизнес является сегодня составляющей экономики культуры. Принося немалый доход в государственную казну, он также является неотъемлемой частью культурно-досуговой сферы. В настоящее время стали организовываться учреждения для коммерческих игр (клубы, казино). Игорный дом (казино) - это стационарный досуговый центр конкретного типа, являю щийся структурным подразделением головной организации определенной организационно-правовой формы.

 

 

87.Миссия организаций социокультурной сферы

Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Процесс определения (разработки) миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия, и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Та или иная Миссия организации «задает» всю ее деятельность. Ваша миссия – это то, что оправдывает ваше существование. А, значит, и механизм, направляющий все ваши действия.

Из данного вами определения миссии должно быть ясно, какими возможностями ваша организация располагает, что (какие услуги) может предложить, на какую конечную цель направлена вся ее деятельность. В ней должны быть четко обозначены ваши приоритеты. И коль скоро это – краеугольный камень вашей работы, нужно глубоко продумать те слова, в которых вы сформулируете вашу миссию на бумаге, и те слова, которыми вы лучше всего сможете объяснить публике ее смысл.

Итак, вы – руководитель Городского музея. Все знают, чем вы занимаетесь. Зачем же тогда возиться с какой-то формулировкой миссии? Вы – балетная труппа. Тогда дело обстоит ещё проще. Вы ставите балеты. Какая еще миссия? Что еще надо говорить?

Кратким ответом будет: «Сказать еще нужно очень и очень многое».

Городской музей:

Что это за музей? (Исторический, естественнонаучный, экологический, художественный?)

Для чего он создан? (для научных изысканий, для просветительских целей, как развлечение, чтобы дать работу научным сотрудникам?)

На кого он рассчитан? (ученые, дети, туристы, исследователи из других стран?)

Какие программы он предлагает? (лекции, экскурсии, возможности для научных исследований, выставки уникальных экспонатов?)

Какие уникальные предметы входят в его собрание? (для города, для области, для страны?)

Городской балет:

Что у вас идет? (спектакли классического репертуара, современный балет?)

Вы работаете полный сезон, или только периодически?

Кого вы хотите привлечь? (взрослые зрители, родители с детьми, только дети, приезжие, иностранные туристы?)

Какие специальные программы вы предлагаете? (образовательные программы, специальные программы для юных танцовщиков?)

Какие уникальные возможности вы предлагаете? (для города, для области, для страны?)

Все организации культуры – будь то городская библиотека, филармония, хор, галерея современного искусства – должны дать ответ на эти вопросы. Те времена, когда они получали деньги просто в силу факта своего существования, скоро совсем канут в Лету. Чтобы доказать, что вы заслуженно претендуете на ресурсы, вы сперва обязаны объяснить, кто вы, ради чего существуете и кому вы служите. Что вы делаете такого, чего больше не делает никто другой? Что вы делаете такого, что могло бы заинтересовать меня?

Если вы сами определите, кто вы, то вашу работу будут оценивать только с точки зрения того, насколько успешно вы справляетесь с миссией, которую сами для себя сформулировали. Если вы представляете маленький литературный музей, посвященный какому-то одному писателю, то, скорее всего, число ваших посетителей ограничено. Но если вы считаете главным то, что у вас царит гостеприимная обстановка, все организовано разумно, к нуждам посетителей относятся чутко, то вас и будут судить по этому стандарту, а не по тем же критериям, что и городскую библиотеку, которая ставит перед собой совсем другую миссию и потому должна иметь совершенно иное число посетителей, соответствовать другому понятию доступности, располагать иными фондами и служить совершенно иным нуждам города.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

· представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

· определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;

· создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

· согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственники, руководство, персонал, клиенты, акционеры др.);

· способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

определение миссии, как правило, не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Ответы на вопросы: «Кто мы?», «Что мы делаем?» и «Куда направляемся?» определяет курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей – как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т.п.

Если оказывается трудно или невозможно сформулировать миссию организации, то это может свидетельствовать о том, что предприятие несбалансированно, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не ориентированны на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях.

 

88. Основные методы и модели управления организациями СКС Тюменской области

 

До 2006 года в Тюменской области существовало 5 моделей управления сферой культуры и искусства.

Модель

 

Эта модель действовала в 13 территориях, где органы управления культуры являлись структурными подразделениями администрации муниципального образования, имели статус юридического лица, в штат входили 1-2 муниципальных служащих, работники организаций культуры. В структуру отдела были включены все организации культуры, не являющиеся юридическими лицами. Финансирование осуществлялось через орган управления культуры, где не был определен статус работников. Орган управления культурой выполнял для организаций культуры управленческие функции и являлся работодателем.

Минус данной модели заключался в том, что орган управления культурой не имел права в виде структурных подразделений включать в себя организации. Организация должна была зарегистрирована как юридическое лицо и осуществлять функции по оказанию услуг населению. Орган управления, являясь исполнительным органом администрации должен выполнять координирующие, контролирующие функции.

Модель

 

Эта модель действовала в одной территории, где отдел культуры, являясь структурным подразделением администрации муниципального образования, не являлся юридическим лицом. Таким образом, заведующий отделом культуры в одном лице в штате администрации муниципального образования по отношению к организациям выполнял контролирующие и координирующие функции. Организации в данной модели являлись структурными подразделениями администрации сельских советов, которые по отношению к ним выступали в роли работодателей и организаторов процесса. Финансирование осуществлялось через сельские администрации.

Минус данной модели в нарушении целостности управленческого потенциала и снижении возможности осуществления рационального использования средств.

Модель

Данная модель действовала в двух районах. Орган управления не являлся юридическим лицом, входил в структуру администрации муниципального образования. Заведующий в штате администрации выполнял координирующие, организационные функции. Деятельность в области культуры осуществляло муниципальное учреждение культуры, являясь юридическим лицом, объединяющим учреждения культуры, находящиеся в ведении муниципального образования.

Работодателем по отношению к работникам являлся директор муниципального учреждения культуры.

Модель

4 модель действовала в 6 территориях: Нижнетавдинском, Заводоуковском районах, гг. Ишиме, Тобольске, Ялуторовске, Тюмени. Орган управления являлся юридическим лицом, входил в структуру администрации муниципального образования, осуществлял координирующие, контролирующие функции.

Все учреждения муниципального образования объединены в муниципальные учреждения культуры, являющиеся юридическими лицами, по функциям деятельности:

- культурно-досуговое;

- библиотечно-информационное;

- музейное.

За муниципальным учреждением культуры имущество закреплено на праве оперативного управления. Работодателем по отношению к работникам выступает директор муниципального учреждения культуры. Данная модель наиболее функциональна.

Модель

5-я модель действовала в Ялуторовском районе. Орган управления являлся структурным подразделением администрации муниципального образования юридического лица. Деятельность по оказанию услуг культуры осуществляло 7 многофункциональных муниципальных учреждений культуры, созданных по территориальному признаку на базе центральных Домов культуры. Работодателем по отношению к работникам выступали директора муниципальных учреждений культуры.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.36.32 (0.024 с.)