Стратегічне управління потенціалом підприємства

 

Більшість фахівців в області стратегічного управління визначають стратегічний менеджмент як діяльність по економічно ефективному досягненню перспективних цілей підприємства на основі утримання конкурентних переваг і адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. Його суть характеризується специфічними цілями і ефективністю, пріоритетним обліком зовнішнього середовища, а завоювання і утримання конкурентної переваги розглядаються як засіб досягнення стратегічно значущих результатів.

 

Стратегія організації − це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб забезпечити перехід організації з її справжнього стану в бажаний майбутній стан.

 

Як об'єкти стратегічного управління виділяють організації, стратегічні господарські підрозділи і окремі функціональні зони організації.

 

Як об'єкт стратегічного управління, організація є відкритою комплексною соціально-економічною системою, що є сукупністю структурних підрозділів (стратегічних господарських підрозділів).

 

Стратегічний господарський підрозділ (СГП) − це самостійний ринково-орієнтований господарський підрозділ, що охоплює напрям або ряд суміжних напрямів діяльності організації, яке може виступати повноцінним конкурентом

на своєму сегменті ринку, має своє коло постачальників, споживачів і конкурентів. Воно очолюється директором, який несе повну відповідальність за стратегічний розвиток і поточну діяльність СГП.

 

Функціональна зона організації − це сфера діяльності, організаційно представлена функціональними структурними підрозділами, які спеціалізуються на виконанні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність як окремих СГП, так і організації в цілому.

 

Стратегічне управління зачіпає широкий круг проблем, орієнтованих на майбутнє, пов'язаних з генеральними цілями організації і таких, що знаходяться під впливом неконтрольованих зовнішніх чинників. Предметом стратегічного планування і управління є наступні проблеми.

 

1. Проблеми, безпосередньо пов'язані з генеральними цілями організації.

 

2. Проблеми і рішення, пов'язані з яким-небудь елементом організації, якщо цей елемент необхідний для досягнення цілей, але зараз відсутній або є в недостатньому об'ємі.

 

3. Проблеми, пов'язані з неконтрольованими зовнішніми чинниками (економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші).

 

В даний час в світовій практиці менеджменту виділяються два напрями

 

розвитку стратегічного управління. Перше − регулярне стратегічне управління − є подальшим логічним розвитком стратегічного планування і складається з двох взаимодоповнюючих підсистем: підсистеми аналізу і планування стратегії і підсистеми реалізації стратегії. Суть цього напряму − управління стратегічними можливостями організації. Воно набуло найбільшого поширення внаслідок того, що більш глибоко і повно розроблено.

 

Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням в реальному масштабі часу і зв'язують, як правило, з вирішенням несподівано виникаючих стратегічних завдань. Ця система стратегічного управління знаходиться у стадії становлення.

Залежно від вибраного об'єкту стратегічного управління розрізняють: корпоративну стратегію − стратегію організації в цілому; бізнес-стратегію − стратегію окремого стратегічного підрозділу організації; функціональну стратегію − стратегію функціональної зони господарювання.

 

Формування і практичне використання методології стратегічного управління викликане об'єктивними причинами, витікаючими з характеру змін, насамперед, в зовнішньому середовищі організації. Суть стратегічного управління полягає в тому, що, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, а з іншою − структура управління організацією, яка відповідає вимогам формального стратегічного планування і побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення її цілей і створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

 

Можливі стратегії підприємства можуть бути розділені на наступні види:

 

· внутрішньогалузеві (глобальне панування із-за низьких витрат; диференціація; концентрація; вихід з сегменту);

 

· міжгалузеві (вертикальна інтеграція; стратегія ланцюжка; стратегія диверсифікації);

 

· міжфірмові (стратегії розділення; стратегії зовнішнього зростання);

 

· інтернаціональні.

 

Розглянемо більш детально перераховані стратегічні напрями діяльності підприємства.

 

Глобальне панування через низькі витрати. Стратегія,що захоплює всюгалузь, в якій працює організація. Спирається на наступний механізм: великі об'єми продажів при низькій ціні забезпечують завоювання істотної частки ринку, а нижчі витрати по відношенню до витрат конкурентів можуть забезпечити велику маржу на одиницю продукції. Стратегія захищає не тільки від компаній, що вже діють в галузі, але і від потенційних конкурентів, враховуючи високі вимоги при вході на ринок. Успіх стратегії панування шляхом використання низьких витрат, окрім необхідності володіння певними

 

виробничими і фінансовими можливостями, припускає прийнятний стан попиту.

 

Диференціація. Організація звертається до всіх потенційних покупцівгалузі, спираючись на одну або декілька оригінальних характеристик свого товару або на його периферійні атрибути, тобто на терміни постачання, послуги, пов'язані з товаром і т.д. Наявність цих характеристик припускає завоювання споживача. Диференціація може виражатися в таких різних формах, як технічна перевага, надійність, зовнішній вигляд, упаковка, ланцюг розподілу, терміни постачання, післяпродажне обслуговування, імідж. При цьому ціна товару є певного роду обмеженням, оскільки споживач готовий переплачувати за товар тільки до деякого порогу. Проведення стратегії дозволяє мати вищу маржу прибутку на одиницю товару, але при цьому скорочуються об'єм продажу і частка ринку підприємства.

 

Концентрація ( спеціалізація ). Якщо організація не може(не хоче)вестинаступ на всю галузь, вона може вибрати стратегію концентрації. В основі стратегії лежить можливість досягнення більшої ефективності і кращої рентабельності шляхом напряму діяльності на певну частину споживачів. Стратегія зазвичай направлена на мету, визначену за допомогою одного з наступних критеріїв сегментації: географічна зона, тип клієнтури, ланцюг розподілу і т.д.

 

Вихід з сегменту. Стратегія застосовується у тому випадку,коли приодночасному низькому темпі зростання сегменту і частки ринку необхідно або продовжувати діяльність без інвестування, або припиняти її; галузь знаходиться у стадії зрілості або спаду; при несприятливій конкурентній позиції організації в сегменті.

 

Вертикальна інтеграція. Вертикальна інтеграція проводиться поприродному напряму: по технологічному або комерційному ланцюжку товару. Організація, що йде по шляху вертикальної інтеграції, може не виходити за рамки своєї галузі, наприклад, якщо вона вирішує проводити яку-небудь складову свого товару, яку до цього купувала, але найчастіше вертикальна

інтеграція асоціюється з диверсифікацією. Вона може йти як вниз (до сировини), так і вгору (до кінцевого товару).

 

Стратегія ланцюжка. Стратегія,похідна від стратегії вертикальноїінтеграції. Вона має три головні ознаки: сукупність технічних операцій, направлених на трансформацію сировини в кінцеву продукцію; сукупність економічних операцій додавання вартості і грошових потоків, пов'язаних з перерозподілом прибутку на різних стадіях виробництва і реалізації продукції; сукупність організацій, що підтримують між собою стосунки. Її мета − не стільки використання прямих технічних і економічних зв'язків, скільки створення кумулятивного і прогресивного розвитку в довгостроковому аспекті за рахунок заняття стратегічних позицій в технологічних вузлах.

 

Стратегії диверсифікації. Диверсифікація полягає в освоєнні новоговиду діяльності, що відповідає новим товарам і новим ринкам, у відриві від звичних видів діяльності, при функціонуванні в тому ж географічному оточенні, в якому фірма до цього успішно працювала.

 

Стратегія розділення. Розділення означає делегування однієюорганізацією іншої організації виконання яких-небудь завдань або якоїсь ролі. Доручена діяльність повинна при цьому сприяти виробництву кінцевої продукції (послуги) організації-замовника.

 

Стратегії зовнішнього зростання. Зовнішнє зростання вимагає участідекількох підприємств. Він полягає в передачі існуючих активів від одного підприємства до іншого і виражається в придбанні або поступці прав власності.

 

Стратегія інтернаціоналізації. Стратегія інтернаціоналізації з'явиласяунаслідок розвитку нових умов конкурентної боротьби. Вона (як і стратегія зовнішнього зростання) не звільняє організацію від необхідності вибору базової стратегії серед міжфірмових або внутрішньофірмових стратегій, а застосовується у поєднанні з ними. Виділяють три основні форми стратегії інтернаціоналізації: експорт, прямі промислові інвестиції, контрактні системи.

 

Побудова організації, здатної здійснити стратегію, повинна включати розробку внутрішньої організаційної структури, виходячи з потреб стратегії;

створення відмітних переваг, на яких базується стратегія; вибір людей на ключові позиції.

 

Контрольні запитання

 

1. З яких розділів складаеться організаційний проект.

 

2. Назвіть основні етапи організаційного проектування.

 

3. Дайте визначення «стратегія організації», та в чому полягає її головне завдання.

 

4. Які проблеми являються предметом стратегічного планування і

 

управління.

 

5. Перерахуйте відомі Вам можливі стратегії підприємств.