Механізми оптимізації потенціалу підприємства

 

З метою оптимізації структури потенціалу підприємства необхідно здійснювати його оцінку. Найчастіше у світовій практиці оцінка потенціалу підприємства здійснюється на стадії формування моделі його стратегічної поведінки на ринку. Така оцінка дається за результатами аналізу (його часто називають стратегічним аналізом), алгоритм якого запропонований Гарвардською школою бізнесу (США).В економічній літературі такий алгоритм відомий як Гарвардська модель стратегічного аналізу. Його основні етапи:

 

1) діагностика підприємства: переваги, недоліки, компетенції, конкуренти;

 

2) аналіз зовнішнього середовища з метою ідентифікації можливостей

 

та загроз;

 

3) пошук та оцінка можливих дій: слабкі сторони; результати;

сумісність;

 

4) інтеграція організаційної (корпоративної) культури та соціальної відповідальності підприємства перед суспільством;

 

5) інтеграція цілей – власника, менеджерів та загальних цілей підприємства;

 

6) формування стратегії: вибір видів діяльності; шляхи і засоби досягнення цілей; досягнуті результати.

 

При здійсненні аналізу внутрішнього стану підприємства необхідно дотримуватися наступних принципів: обґрунтований вибір інструментарію діагностики; використання об’єктивної, повної та достовірної інформації про стан структурних елементів потенціалу підприємства, його внутрішнього середовища; виявлення причин змін внутрішніх чинників; комплексний та системний характер; об’єктивність оцінки результатів.

 

Результати діагностики ресурсного потенціалу та загального стану підприємства у конкурентному середовищі використовуються у процесі визначення можливих перспектив подальшого розвитку підприємства. З метою підвищення обґрунтованості визначення перспектив розвитку суб’єктів господарювання та виявлення можливостей впливу на зовнішнє оточення як підставу доцільно використовувати кількісну оцінку взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем.

 

Питання кількісної оцінки взаємодії підприємства і оточуючого середовища ще недостатньо науково опрацьовані, що обумовлено складністю проведення емпіричних досліджень зв’язку оточуючого середовища, стратегії поведінки підприємства на ринку та обмеженістю необхідної інформації.

 

Методичний підхід щодо формування раціональної основи визначення альтернатив розвитку підприємства у певній перспективі базується на матричній інтерпретації сполучення взаємопов’язаних кількісних характеристик сильних і слабких сторін підприємства та можливостей і загроз у зовнішньому середовищі. Сутність такого підходу пролягає у наступному:

 

1) узагальнюючи результати дослідження зовнішнього оточення та

стану підприємства у конкурентному середовищі передбачається визначення:

 

- кількісної оцінки впливу (сили, характеру) кожного чинника середовища окремо на стан підприємства;

 

- межі толерантності (від лат. tolerantia – терпіння) підприємства;

 

- стратегічних проблем підприємства;

 

2) на підставі узагальнених результатів визначається множина альтернатив розвитку підприємства у перспективі;

 

3) для визначення сили та характеру впливу кожного чинника середовища окремо на підприємство доцільно використовувати оцінку значущості таких чинників;

 

4) для узагальненої кількісної оцінки впливу (сили та характеру) зовнішнього оточення та внутрішнього середовища на структуру потенціалу та стан підприємства доцільно виокремлювати чинники як сприятливого, так і несприятливого впливу;

 

5) визначення кількісної оцінки впливу кожного середовища окремо на підприємство слід здійснювати на підставі підсумку загальних оцінок ступеня відносної важливості чинників (тобто інтегрального показника) відповідного середовища;

 

6)	зіставлення	“ сили” (сукупної дії	потенціалу)	підприємства та
“ сили”	дестабілізуючих	чинників зовнішнього	оточення	надає можливість

 

визначити запас стійкості підприємства, що є важливим у формуванні на перспективу заходів щодо використання можливостей у зовнішньому оточенні, сприятливих дій підприємства, та щодо зворотного впливу підприємства на зовнішнє середовище;

 

7) на підставі оцінки запасу стійкості підприємства, встановлення межі його толерантності робиться висновок про здатність суб’єкта господарювання скористатися можливостями, що надає зовнішнє середовище та прийняти адекватне управлінське рішення щодо подальшої трансформації потенціалу підприємства;

 

8) визначення проблем розвитку потенціалу підприємства та ступеня

 

їх важливості для нього.

 

Важливою складовою структури потенціалу підприємства слід вважати його організаційну (корпоративну) культуру - складний комплекс елементів, що поєднує образ життя, мислення, дії та існування економічної системи, заохочення та покарання працівників, зв’язки між структурними підрозділами, терпимість до опозиції, організацію спільного дозвілля працівників тощо. Такий комплекс сприймається і поділяється керівництвом (власниками) та більшою частиною персоналу підприємства і визначає загальні межі його поведінки на ринку.

 

Організаційна культура слугує підґрунтям формування стилів керівництва, основою прийняття управлінських рішень щодо розв’язання різноманітних проблем, що охоплюють усі сфери життя підприємства, поведінки персоналу у цілому. Отже, організаційна (корпоративна) культура не лише регламентує поведінку людини у процесі виробництва, але й дає підстави та створює можливості прогнозувати її реакцію у певних ситуаціях.

 

У сфері управління потенціалом підприємства інша його вагома складова

 

– інформація – розглядається як важливий елемент його структури. Інформація являє собою сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан виробничо-господарського явища чи події.

 

Постійне підвищення уваги до інформаційних ресурсів підприємства пояснюється тим, що інформація має визначальне значення у процесі управління. Власне сам процес управління з функціями планування, мотивації та контролю являє собою процес отримання, накопичення, збереження, обробки, розповсюдження та використання інформації.

 

Розглядаючи управління як вплив на певний об’єкт чи процес з метою

 

досягнення	заздалегідь визначених цілей, варто зауважити, що	поняття
“ управління”	поєднує у собі мету, об’єкт та керуючий орган з двома	зворотно

 

спрямованими зв’язками між ними: керуючим впливом та інформаційним зворотним зв’язком, які у сукупності утворюють замкнений контур управління, який називають системою управління. Розбіжності полягають лише в об’єктах

управління, цілях, змісті інформації, що є різними для суб’єктів різних сфер і галузей економіки.

 

Кожен із видів ресурсів являє сукупність можливостей досягнення цілей економічної системи, реалізації її місії. Це означає, що маючи у своєму розпорядженні певну сукупність ресурсів, економічна система здатна задовольняти на певному рівні змінювані потреби споживачів та за рахунок цього отримувати власні економічні вигоди.

 

Виходячи із розуміння підприємства як цілісної економічної системи, внаслідок взаємодії певної сукупності ресурсів досягається ефект отримання нових її властивостей, якими жоден окремий вид ресурсів не володіє.

 

З позицій економічної теорії, сукупність ресурсів, якими володіє економічна система, забезпечує її потенційну конкурентоспроможність у стратегічній перспективі.

 

З метою досягнення підприємством визначених стратегічних цілей його

 

власники ( керівники ) мають прагнути саме до оптимізації потенціалу

 

економічної системи. Для цього варто здійснити наступне:

 

1) аналіз перспектив підприємства – метою тут є виявлення тих тенденцій, небезпек, шансів та окремих “ надзвичайних ситуацій”, які здатні змінити позитивні тенденції, що склалися;

 

2) аналіз позицій у конкурентній боротьбі – його завданням є визначення того, наскільки можна підвищити результати діяльності підприємства, покращивши конкурентну стратегію;

 

3) відбір альтернативної стратегії – порівняння перспектив підприємства за різними моделями (стратегіями) розвитку;

 

4) аналіз шляхів диверсифікації – завданням тут є оцінка недоліків у наборі сучасних видів діяльності підприємства; визначення нових видів, до яких підприємство має перейти у певній перспективі;

 

5) постановка поточних завдань.

 

Оптимізація структури потенціалу підприємства має забезпечити йому у стратегічній перспективі певні економічні вигоди, індикаторами яких слід

вважати:

 

- розширення ринкової ніші;

 

- зростання прибутку у порівнянні з конкурентами;

 

- підвищення інвестиційної привабливості;

 

- зростання рейтингу економічної системи у галузі;

 

- збільшення обсягів реалізації продукції (послуг) у порівнянні з конкурентами;

 

- створення іміджу економічної системи серед споживачів;

 

- лідерство у технологіях;

 

- підвищення рівня розвитку сервісу для споживачів тощо.