ТЕМА 1. Основи управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства

ТЕМА 1. Основи управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства

 

План: 1. Загальнотеоретична модель формування потенціалу підприємства.

 

2. Сучасні тенденції формування потенціалу підприємств.

 

3. Підходи щодо формування потенціалу підприємства.

 

4. Основні фактори та передумови формування та розвитку потенціалу підприємства.

 

 

Сучасні тенденції формування потенціалу підприємств

 

Нестабільність суспільного розвитку та глибинні трансформації економічної системи нашої держави спричинили перебудову всього

 

господарського механізму підприємств, що виявляється у зміні пропорцій між елементами, формуванні нових і руйнуванні старих виробничих зв’язків, переоцінці традиційних орієнтирів розвитку.

 

Сьогодні домінують два погляди на оцінку сучасного етапу суспільногорозвитку: індустріальний та соціальний. Прихильники першого беруть заключовий фактор розвитку техніко - технологічну базу виробництва, а другого –

соціально - трудовий фактор.

 

Аналізуючи світові тенденції розвитку, слід указати на основуформування потенціалу сучасних підприємств – персонал. Розвиток концепціїуправління трудовими ресурсами перетворюється на найважливішу тенденцію, що перебуває в якнайтіснішому взаємозв’язку і взаємозалежності з іншими основними напрямками загальної еволюції економічної думки: появою і поширенням сотових організацій, формуванням “ плоских” ієрархій і “ прозорих” систем управління; реінжинірингом виробничо-господарської діяльності; переходом від традиційних принципів управління до нових (партнерство, гуманізація тощо); розширенням внутрішньофірмових ринків; розвитком комп’ютерного та телекомунікаційного забезпечення процесів управління та його віртуалізації.

 

Термінологічний словник ключових понять

 

Формування потенціалу підприємства, модель формування потенціалу,

 

закон синергії, опосередкована користь, процес формування потенціалу,

 

системний підхід, маркетинговий підхід, зовнішні фактори, внутрішні фактори.

 

 

ТЕМА 2. Оптимізація структури потенціалу підприємства

 

План: 1. Характеристика ресурсних складових потенціалу підприємства.

 

2. Механізми оптимізації потенціалу підприємства.

 

Термінологічний словник ключових понять

 

Структурапотенціалу підприємства, Гарвардська модель

 

стратегічного аналізу, альтернатива розвитку підприємства, оптимізація

структури потенціалу підприємства, сінергізм ( сінергія ), ціль оптимізації структури потенціалу.

 

 

ТЕМА 3. Парадигма управління потенціалом за вартісними критеріями

 

План: 1. Аналіз економічного зростання підприємства на основі концепції вартості активів.

 

2. Структурний аналіз ресурсного потенціалу підприємства в системі управління витратами.

 

 

Термінологічний словник ключових понять

 

Оцінка вартості підприємства, методика « Дюпон », оцінка Гудвіла,

 

метод надлишкового доходу, коефіцієнт капіталізації, управління витратами

 

на підприємстві, класифікація витрат.

 

 

ТЕМА 4. Інформаційне забезпечення і сучасні технології управління складними виробничими процесами

План: 1. Інформаційне забезпечення управління виробничим процесом.

 

2. Сучасні технології управління складними виробничими

 

системами.

 

Сучасні технології управління складними виробничими системами

 

 

Концепція раціонального сполучення властивостей цілісності і

 

Термінологічний словник ключових понять

 

Інформація, інформаційні потоки, життєвий цикл продукції, значимість інформації, автоматизація управління потенціалом, інформаційні технології,

технологічний ланцюг виробництва, мережа зв ' язків.

 

SWOT – аналіз

 

Має на меті дослідити у взаємозв’язку такі групи факторів: сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця дає змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

 

	Сильні сторони (переваги)	Слабкі сторони
Можливості	Стратегія „ Максі-Максі”	Стратегія „ Міні-Максі”
П > С	С > П
	М > З	М > З
Загрози	Стратегія „ Максі-Міні”	Стратегія „ Міні-Міні”
П > С	С > П
	З > М	З > М

 

Рис. 8.1. Стратегічні рекомендації SWOT – аналізу

 

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT

 

– аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми:

 

1. „ Максі-Максі” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей.

 

У цій ситуації фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

 

2. „ Міні-Максі” – стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей.

 

Фірма повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

 

3. „ Максі-Міні” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз.

 

Фірми опинилися в досить поганій ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони.

 

Ці фірми можуть вибірково здійснювати „ контратаки” – завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості

будуть переважати загрози.

 

4. „ Міні-Міні” – стратегія спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз.

 

Найскладніша ситуація. Фірма вимушена поступово згортати діяльність, перепрофільовуватись, реінвестувати кошти в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншою фірмою.

 

Методика Ансофа щодо КСФ

 

І. Ансофф розглядає конкурентн у силу фірми, її конкурентний статус як

своєрідний показник положення фірми на ринку. Кількісна оцінка показника конкурентної сили (КС) визначається за формулою:

KC =

I f

- I k

×

S f

×

C f

;

I о

- I k

S о

C о

де: I

–

рівень стратегічних капіталовкладень фірми;

f

Ik

–

критичний рівень обсягу капіталовкладень, з якого починається

одержання доходу;

Iо

–

оптимальний

рівень

капіталовкладень, що забезпечує

максимум

доходу;

^S f

–

оцінка діючої стратегії фірми;

S

–

оцінка оптимальної стратегії фірми;

о

C f

–

оцінка наявних можливостей;

C

–

оцінка оптимальних можливостей.

о

Якщо 0 < КС £ 0,4 –

слабка позиція; 0,4 < КС £ 0,7 – середня позиція;

0,7 < КС £ 1 –

сильна позиція.

Складність полягає в розмитості

поняття

„ оптимальна

стратегія”,

„ оптимальні можливості

фірми”,

що,

як

і будь-які

інші експертні оцінки,

 

можуть бути далекими від реальності. Крім того, по кожному елементу стратегічного потенціалу повинні визначатися параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми на відповідному етапі життєвого циклу конкурентної переваги.

 

8. Методика Градова щодо детермінантів „ національного ромбу”

 

М.Портер на основі аналізу статистичних матеріалів галузей промисловості восьми промислово розвинутих країн виявив найбільш важливі причини успіхів та невдач в конкурентній боротьбі фірм цих країн. Їм запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни. Основою цієї концепції є ідея так званого „ національного ромбу”, що розкриває чотири властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, в

якому діють фірми даної країни. „ Національний ромб” характеризує систему детермінантів конкурентних переваг, компоненти якої взаємодіють, створюють ефект цілісності, тобто підсилюють, або послаблюють потенціальний рівень конкурентних переваг фірм даної країни.

 

До складу детермінантів входять:

 

a. параметри факторів – матеріальні та нематеріальні умови необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми, а також в країні її базування.

 

b. стратегія фірми, їх структура і суперництво

 

c. параметри попиту (вимоги покупців до якості товарів, еластичність попиту за ціною, рівень доходу, національні традиції і т. П)

 

d. споріднені і підтримуючі галузі.

 

В загальну систему Портер включає також

 

- „ випадкові події” (винахідництво, великий технологічний прорив, різкі зміни цін на ресурси, значні зміни на світових фінансових ринках чи в обмінних курсах, злети світового чи місцевого попиту, політичні рішення місцевих і закордонних урядів, війни та інші фарсмажорні обставини);

- „ дії уряду”.

 

Градов А.П. додатково вводить ще одну детермінанту „ роль приватизації підприємств” на період становлення ринкових відносин (поява приватних підприємств – інвестиції)

 

Метод порівнянь

 

Полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами – показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.

 

Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.

 

Метод рангів

 

Передбачає порівняння обєкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, результати за якими гірші, ніж у конкурентів. Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство лідера і аутсайдерів. Даний метод є простим і не вимагає спеціального математичного апарату. Водночас метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключовіих індикаторів на рівень конкурентоспроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

 

STEP – аналіз

 

Відомий метод, але використовується надзвичайно рідко. Назва за початковими буквами англійських слів: суспільство, технологія, економіка, політика. Даний метод є засобом дослідження зовнішнього середовища підприємства, основним завданням даного аналізу є мінімізація впливу негативних факторів та можливості використання інших. Аналіз здійснюється за схемою „ чинник-підприємство”. Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній – сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру

 

SPACE- аналіз

 

Логічне продовження SWOT – аналізу. Однак його основні ідеї недостатньо використовуються не лише в практиці діяльності підприємств, але й на рівні методичних розробок та рекомендацій. В основу аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції.

 

Може застосовуватися для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

 

1) фінансова сила підприємства (ФС);

 

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

 

3) привабливість галузі (ПГ);

 

4) стабільність галузі (СГ).

 

Для оцінки фінансової сили підприємства використовують показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та рівня фінансової стійкості (залежності від зовнішніх зобов’язань);

 

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства – показники долі підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції;

 

Привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості,стадієюжиттєвого циклу, залежністю від ринкової кон’юнктури;

 

Стабільність галузі –стабільністю прибутку,рівнем розвиткуінноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями.

 

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінюється за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

 

 

ФС

 

Консервативна	Агресивна
стратегія	стратегія

 

КП		ПГ

 

 

Захисна	Конкурентна
стратегія	стратегія

 

 

СГ

 

 

Рис. 8.2. Визначення вектора рекомендованої стратегії

 

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв будують вектор рекомендованої стратегії в системі координат SPACE. Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

 

X = ПГ – КП,

 

Y = ФС – СГ

 

Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

 

GAP – аналіз

 

Етапи аналізу:

 

1. Попереднє формування цілей на один рік, три роки, п’ять років.

 

2. Прогноз динаміки норми прибутку у зв’язку зі встановленими цілями для існуючих підприємств.

 

3. Встановлення розбіжностей між цілями і прогнозами.

 

4. Визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства.

 

5. Визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів.

 

6. Розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства.

 

7. Погодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому.

 

8. Встановлення розбіжностей між попередніми цілями діяльності та прогнозом для кожного підприємства.

 

9. Уточнення профілю можливого придбання нових підприємств.

 

10. Визначення набору ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їх можливого впливу.

 

11. Перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Даний аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства. Його можна ще назвати організаційною атакою на ліквідацію розбіжностей між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю.

 

LOTS – аналіз

 

Метод було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTS у перекладі зі швецької мови означає „ лоцман”. Даний метод включає детальне, послідовне обговорення низки проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства.

 

Обговорення включає дев’ять етапів і стосується: існуючого стану; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і об’єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

 

При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою метою є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність.

 

PIMS – аналіз

 

Це метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії „ Дженерал Електрик”. Являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67% чинників успіху компанії.

 

Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою

моделі, тому що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним(практичним).

 

Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі ділять на три групи:

 

1. конкурентна ситуація (частка ринку +, відносна частка ринку +, відносна якість продукту +);

 

2. виробнича ситуація (капітал/сума продажу –, капітал/додану вартість –, ступінь використання виробничих потужностей +, продуктивність праці +);

 

3. ринкова ситуація (зростання +, капіталомісткість –, витрати на маркетинг / сума продажу –, сума покупок –).

 

(знак „ +” означає позитивний ефект на прибутковість, а знак „ –„ негативний. Фактори проран жовані.)

 

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці, відносна доля компанії на ринку, відносна якість продукту, капіталомісткість.

 

Значна перевага моделі закладена у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

 

База даних моделі формується в Бостонському інституті стратегічного планування.

 

За іншим джерелом змінні показники були згруповані в п’ять класів:

 

1. Привабливість ринкових умов (швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років), швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років), стадія життєвого циклу продукту).

 

2. Сила конкурентних позицій (ринкова доля, відносна ринкова доля, відносна якість продукту).

 

3. Ефективність використання інвестицій (інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості), інтенсивність основного капіталу (відношення основного

капіталу до обсягу продажів), процент використання виробничих потужностей.

 

4. Використання бюджету за наступними напрямками (витрати на маркетинг відносно обсягів продажів, витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів, витрати на нові продукти відносно обсягу продажів).

 

5. Поточні зміни в положенні на ринку (зміна ринкової частки).

 

ПЕРЕЛІК ТЕМ

ТЕМА 1. Основи управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства……………………………………………………………………....1

ТЕМА 2. Оптимізація структури потенціалу підприємства…………….………………………………………………..………13

ТЕМА 3. Парадигма управління потенціалом за вартісними критеріями………………………………………………………………………....23

ТЕМА 4. Інформаційне забезпечення і сучасні технології управління складними виробничими процесами……………….…………….………………31

ТЕМА 5. Управління матеріально-технічним потенціалом підприємства……………………………………………………………………….51

ТЕМА 6. Система управління формуванням і використанням трудового потенціалу підприємства……………………………………………………….………………59

ТЕМА 7. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства…………………………………………………………………….…68

ТЕМА 8. Система антикризового управління потенціалом підприємства……………………………………………………………………….92

ТЕМА 9. Механізми та інструменти протидії кризовим процесам………………………………………………………………………...….98

ТЕМА 10. Управління результативністю використання потенціалу підприємства ……………………………………………………………………..106

ТЕМА 11. Проектування систем управління потенціалом на підприємствах…………………………………………………………………….119

ТЕМА 12. Особливості інноваційного відтворення потенціалу підприємства………………………………………………………………………125

ТЕМА 13. Організаційно-економічне забезпечення вдосконалення і впровадження систем управління потенціалом підприємства…………………………………………………………………….132

МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

1. Управління потенціалом підприємства: Методичні вказівки до практичних занять для студ. ЗДІА напрямку 0501 "ЕП" ден. і заоч. форм навчання / Г. М. Остапова, Р. В. Севастьянов; ЗДІА. - Запоріжжя: ЗДІА, 2007. - 29 c. (55 прим.)

2. Управління потенціалом підприємства: Методичні вказівки до виконання контрольних робіт: Для студ. ЗДІА спец. 7.050107 "ЕП" заоч. форми навчання / Г. М. Остапова, Р. В. Севастьянов; ЗДІА. - Запоріжжя: ЗДІА, 2006. - 17 c. (44 прим.)

3. Управление потенциалом предприятия: Для студ. ЗГИА спец. 7.050107 и 8.050107 "ЭП": конспект лекций / Г. М. Остапова, Р. В. Севастьянов; ЗГИА. - Запорожье: ЗГИА, 2006. - 212 c. (42 прим.)

 

 

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Базова

1. Управління потенціалом підприємства: навч. посібник для внз / В. І. Хомяков, І. В. Бакум. - К.: Кондор, 2009. - 399 c. (10 прим.)

2. Управління потенціалом підприємства: навч. посібник для внз / В. І. Хомяков, І. В. Бакум. - К.: Кондор, 2007. - 399 c. (3 прим.)

3. Балабанова, Л. В. Управління маркетинговим потенціалом підприємства: навч. посібник для внз / Л. В. Балабанова, Р. В. Мажинський; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. І. Туган-Барановського; Школа маркетинг. менеджменту. - К.: Професіонал, 2006. - 280 c. (2 екз.)

4. Потенціал і розвиток підприємства: навч. посібник для внз: [рек. М-вом освіти і науки України] / В. І. Хомяков, В. М. Бєлінська, О. В. Федоренко. - К.: Кондор, 2011. - 431 c. (1 екз,)

5. Потенціал підприємства / В. Б. Іванов, О. М. Кохась, С. М. Хмелевський. - К.: Кондор, 2009. - 299 c. (4екз.)

6. Федонин О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка. Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2004. – 315 с. (7 екз,)

Допоміжна

1. Господарський кодекс України

2. Закон України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом"

3. Закон України «Про захист економічної конкуренції» 4. Закон України «Про захист від недобросовісної конкуренції»5.Закон України «Про Антимонопольний комітет України»

 

Ресурси інтернет

 

1. http://zakon.rada.gov.ua

 

2. www.mon.gov.ua

 

3. http://www.management.com.ua

 

ТЕМА 1. Основи управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства

 

План: 1. Загальнотеоретична модель формування потенціалу підприємства.

 

2. Сучасні тенденції формування потенціалу підприємств.

 

3. Підходи щодо формування потенціалу підприємства.

 

4. Основні фактори та передумови формування та розвитку потенціалу підприємства.