Оптимізація (покращення) структури потенціалу підприємства

 

залежить від взаємодії його окремих складових. Якщо поєднання є неефективним, то воно проявляється у вигляді сінергічного (сінергетичного) ефекту. Розмаїття внутрішньої структури підприємства, стану та рівня його господарської діяльності зумовлюється саме варіативністю поєднання складових його ресурсного потенціалу.

 

Сінергізм (сінергія) –термін запозичений з біології,де він означаєспівпрацю між різними органами одного організму, їх взаємодопомогу один одному. В економіці під сінергізмом (сінергією), як правило, розуміють конкурентні переваги, які виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств у одного власника. Але сінергетичний ефект виникає також і у разі проведення на підприємстві масштабних заходів, у тому числі і стосовно оптимізації структури потенціалу. Як наслідок підвищується ефективність функціонування суб’єктів господарювання, збільшується продуктивність праці, зменшуються витрати виробництва тощо завдяки тому, що ефект спільних дій завжди вище простої суми індивідуальних зусиль.

 

З метою оптимізації структури потенціалу підприємства варто періодично здійснювати аналіз внутрішнього середовища економічної системи за наступними напрямками:

 

- рівень ефективності існуючої (поточної) стратегії;

виявлення сильних та слабких сторін економічної системи, її потенціальних можливостей та небезпек (такий напрям доцільно здійснювати за допомогою SWOT-аналізу, СПЕЙС-аналізу тощо);

 

- рівень конкурентного статусу (конкурентних позицій) економічної системи на ринку;

 

- ефективність цінової політики;

 

- обґрунтованість витрат;

 

- вагомість досягнутих результатів тощо.

 

За результатами аналізу внутрішнього середовища підприємства слід розглянути альтернативні варіанти можливих змін структури потенціалу економічної системи. Характерні зміни можна звести до наступного:

 

· кардинальна перебудова – передбачає радикальні зміни, що стосуються місії та організаційної (корпоративної) культури підприємства. Світова практика переконує, що це варто зробити у разі, коли економічна система змінює галузь, а, відповідно, і продукт, що пропонується споживачам, своє місце на ринку;

 

· глибоке реформування – здійснюється без зміни галузевої приналежності, найчастіше у разі злиття з аналогічною економічною системою;

 

· помірне перетворення – варто здійснювати за умови виходу підприємства на ринок з новими продуктами, проведення значних змін виробничого характеру на основі удосконалення технологічного процесу, впровадження системи маркетингу;

 

· звичайні зміни – переважно пов’язані з удосконаленням маркетингової політики підприємства;

 

· незмінне функціонування – є характерним для підприємств, що досягли успіху на ринку і така стабільність триває роками.

 

Варто зупинитися і на тому, що зміна структури потенціалу підприємства залежить від низки чинників, серед яких на увагу заслуговують наступні:

 

- розміри підприємства; - різноманітність (диверсифікованість) видів його діяльності;

- якість кадрового потенціалу;

 

- динамізм зовнішнього середовища;

 

- географічне розміщення підприємства;

 

- ефективність системи менеджменту;

 

- рівень технологічного забезпечення виробництва;

 

- розвиток стратегічного планування тощо.

 

З позицій оптимізації структури потенціалу підприємства важливим слід вважати і створення його стратегічної бази, де основними завданнями є:

 

1) створення ресурсної бази:

 

формування інтелектуальних ресурсів (підготовка та підвищення кваліфікації персоналу);

 

формування інформаційних ресурсів (опрацювання стандартних форм для збору та збереження інформації; опанування сучасних технологій обробки інформації; організація моніторингу середовища підприємства);

 

формування матеріальних ресурсів; створення системи сучасних засобів комунікацій між

 

структурними (функціональними) підрозділами підприємства, партнерами, постачальниками, споживачами;

 

2) створення організаційно-правової основи впровадження системи стратегічного управління на підприємстві:

 

розмежування основних функцій управління між рівнямит управління на підприємстві;

 

визначення основних функцій та структурної схеми (чисельний склад, місце та роль в організаційній структурі підприємства) відділу перспективного розвитку;

 

опрацювання положення про відділ перспективного розвитку; розподіл функцій між фахівцями відділу перспективного

 

розвитку; опрацювання посадових інструкцій та кваліфікаційних вимог.

 

Цілями оптимізації структури потенціалу підприємства поряд з

 

іншими слід вважати:

 

1) диверсифікацію виробництва (визначення чи уточнення сфери діяльності). При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином буде здійснено диверсифікацію (шляхом створення нового підприємства, купівлі вже існуючого), що буде найбільшою мірою визначати позицію підприємства у кожній з цільових галузей;

 

2) поліпшення загальних показників діяльності підприємства. На підставі аналізу таких показників приймаються управлінські рішення щодо зміцнення конкурентних позицій на перспективу. Розширення інвестиційної діяльності, підтримання поточної ділової активності на ринку;

 

3) пошук шляхів отримання сінергічного (сінергетичного) ефекту та перетворення його у конкурентну перевагу. Слід зауважити, що чим сильнішими є зв’язки між різними структурними (функціональними) підрозділами підприємства, тим більша можливість підвищення конкурентних переваг за рахунок використання сінергічного (сінергетичного) ефекту;

 

4) створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів підприємства у найбільш перспективні напрями діяльності. Саме інвестиційна привабливість відрізняє різні сфери діяльності підприємства, тому власнику (керівнику) суб’єкта господарювання необхідно ранжувати рівні привабливості інвестування у різні сфери діяльності з метою виявлення найбільш перспективних напрямів.

 

Крім того, спираючись на результати дослідження М.Портера, можна визначити і наступні цілі оптимізації потенціалу підприємства:

 

1) досягнення лідерства у мінімізації витрат виробництва і реалізації продукції. У результаті цього підприємство може за рахунок нижчих, ніж у конкурентів, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Для цього необхідна ефективна організація виробництва і постачання. Відповідна техніко-технологічна база, система розподілу продукції;

 

2) розвиток спеціалізації у виробництві продукції; у цьому випадку

підприємство має здійснювати високо спеціалізоване виробництво, досконалий маркетинг з метою забезпечення власного лідерства на ринку. Крім того, такі підприємства не зможуть обійтися без потужного науково-дослідницького потенціалу;

 

3) фіксація визначеного сегменту ринку і концентрація зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. Для цього необхідно досконало з’ясувати потреби обраного сегменту ринку для визначення типу продукції. У цьому випадку підприємство може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукції. Можливе сполучення цих двох підходів. Але обов’язковим тут є те, що підприємство має будувати власну діяльність перш за усе на глибокому аналізі потреб споживачів визначеного сегменту ринку.

 

Оптимізація структури підприємства є визначальним чинником забезпечення його конкурентоспроможності та виживання на ринку у певній перспективі.

 

 

Контрольні запитання

 

1. Назвіть основні напрямки формування організаційного потенціалу.

 

2. Назвіть склад механізмів організаційного потенціалу підприємства.

 

3. Охарактеризуйте основні підходи к структуризації потенціалу підприємства.

 

4. Назвіть основні підсистеми підприємства.

 

5. Охарактеризуйте модель структури ринкового потенціалу підприємства.

 

6. Які цілі оптимізації структури потенціалу Ви знаєте?