Законы и закономерности менеджмента

Законы и закономерности менеджмента

Закон – это объективно существующая, необходимая, существенная, устойчивая, повторяющаяся связь между явлениями в природе и обществе.

Законы менеджмента выступают основой для создания и функционирования организации. Они отражают объективные и достаточно устойчивые связи и взаимодействия элементов системы в пространстве и во времени. Познание законов организации является важнейшей задачей менеджера. Применительно к организации закон – это необходимая, существенная и устойчивая связь между элементами внутренней и внешней среды, обусловливающая их упорядоченное изменение.

Среди основных законов менеджмента можно выделить четыре основных: закон синергии, закон информированности и упорядоченности, закон развития и закон композиции.

Закон синергии.

Закон энергии выражается в приросте энергии организации, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Этот феномен и определил переход человечества к организационным формам трудовой и общественной деятельности. Синергия выделяет организацию из ряда других систем материального мира, так как для всех естественных систем характерен закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным. Однако в соответствии с законом синергии в социальных системах управления возможно как увеличение, так и уменьшение энергии. Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальной системы управления является возможность управления приростом энергии. Так, на предприятии это выражается в целенаправленном управлении производством, а на макроуровне – в целенаправленном регулировании социально- экономического развития страны.

Закон информированности и упорядоченности.

Закон информированности и упорядоченности состоит в том, что любая социальная система управления может существовать только при условии информационного обеспечения. Информация внутри системы должна быть структурирована и упорядочена в виде прямых и обратных связей, ибо, как уже отмечалось, управление возможно только при наличии коммуникаций. В современном обществе уровень развития государства определяется не только экономическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения (или информационной среды). Информационная среда включает в себя совокупность всех знаний, которыми владеют граждане данной страны. Часть этих знаний воплощена в материальных ценностях и средствах производства. В то же время значительная часть информационной среды существует в виде норм общей и политической культуры, морали и т.п.

Закон развития.

Закон развития заключается в том, что социальная система управления способна к развитию, т.е. организация изменяется во времени. Она рождается, развивается и умирает. Другими словами, организация имеет свое прошлое, настоящее и будущее. При этом развитие организации должно осуществляться целенаправленно. Цель – это идеальный мысленный результат деятельности. Цель управления обычно рассматривается как желаемое состояние системы управления. Правильное определение целей развития – залог успешного развития организации. После определения цели обычно осуществляется выбор стратегии развития, а затем реализация избранной стратегии.

Закон композиции.

Закон композиции отражает стремление организации к объединению. Для предприятий закон композиции особенно актуален в условиях экономической нестабильности и резких колебаний рыночной конъюнктуры, экономического давления со стороны конкурентов и криминальных структур. В этих условиях объединение родственных предприятий обеспечивает их более эффективное продвижение к общей цели. Разумеется, для всех участников объединения должна существовать единая цель, в рамках достижения которой участники объединения разрабатывают стратегию совместных действий и реализуют эту стратегию.

Если закон выражает существенные внутренние связи явлений, то закономерности – это частное проявление его действия.

Закономерности управления отражают объективно существующие, существенные взаимосвязи различных повторяющихся элементов, а также явлений в процессе управления. Их разделяют на общие и единичные (рисунок 1.3.1.). Общие закономерности присущи всем системам управления, а единичные связанные с функционированием отдельных отраслей, предприятий и организаций.

Закономерность соответствия социального содержания управления формам собственности на средства производства приводит к созданию систем управления адекватных форм собственности на средства производства. Так приватизация предприятий торговли обусловила многообразие организационно-правовых форм этих предприятий и ослабила централизованное руководство их деятельностью.

Закономерность подавляющего эффективности сознательного равномерного управления заключается в том, что система управления с плановой регуляцией этих процессов, протекающих в ней, и потенциально, и фактически эффективнее системы управления со стихийной регуляцией этих процессов. Подтверждением тому является широкое применение программно-целевого подхода, системного подхода и анализа на всех уровнях управления в современном обществе.

Закономерность соотношение управляющей и управляемой систем, субъекта и объекта управления означает соотношение сферы управления требованиям объекта управления.

Закономерность усиления процессов разделения и кооперации труда в управлении. Закономерность отражает, с одной стороны, будущий горизонтальное и вертикальное разделение труда в управлении, связанные с развитием отраслей (в том числе и торговли), увеличением масштабов управленческих систем, появлением новых функций и видов деятельности. С другой стороны, разделение труда обуславливает его координацию, то есть согласованность действий субъектов управления, что выражается в кооперации управленческого труда.

Если общие закономерности, присущие управлению в целом, то единичные закономерности характерны для отдельных сторон и систем управления.

Рис. 1.3.1. Закономерности менеджмента

Закономерность изменения функций управления означает рост некоторых функций и уничтожения других на различных иерархических уровнях управления. Так, если на уровне торгового дома решаются стратегические задачи, которые охватывают инвестиционную политику фирмы и распределение прибыли, то на уровне каждого магазина, который входит в торгового дома, решаются преимущественно тактические вопросы, которые связаны с реализацией товаров населению.

Закономерность оптимизации числа ступеней управления предполагает устранение излишних звеньев управления, что повышает его гибкость и оперативность.

Закономерность концентрации функций управления заключается в том, что каждая ступень управления стремится к большей концентрации функций, то есть до расширения и роста численности управленческого персонала. Эту закономерность заочно иллюстрируют данные о росте численности бюрократического аппарата, что наблюдается во всех странах.

Закономерность распространенности контроля отображает зависимость между числом подчиненных и возможностями эффективного управления их деятельностью и контроля их действий со стороны руководителя. Оптимальным считается наличие семи подчиненных в непосредственном подчинении у одного руководителя.

Принципы менеджмента

Слово "принцип" происходит от латинского principium – начало, основа. В принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности, а также эмпирический опыт.

В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.

Принципы управления – руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Так же, как и закономерности, принципы управления подразделяются на общие и частные.

Общие принципы управления характеризуются тем, что имеют универсальный характер и воздействуют на все сферы управления и на все отрасли народного хозяйства.

К общим принципам управления можно отнести:

• целенаправленность;

• ответственность;

• компетентность;

• дисциплину;

• стимулирование;

• иерархичность;

• централизацию и децентрализацию управления.

Принцип целенаправленности предопределен сущностью программно-целевого управления и предполагает четкую постановку целей перед каждым предприятием и каждым его подразделением. При этом цель должна быть реальной, достижимой и определенной предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобилизует усилия персонала на ее выполнение.

Принцип целенаправленности предполагает не только установку целей, но и соотнесение этих целей с необходимыми ресурсами. При этом важно не только обеспечить увязку целей с главными ресурсами, необходимыми для их достижения, но и акцентировать внимание на самом слабом звене, которое может помешать достижению целей.

Принцип ответственности предусматривает наказание членов организации за невыполнение возложенных на них функций или задач. При этом ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий. К сожалению, этот принцип далеко не всегда реализуется в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях), что приводит к необдуманным решениям, злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, а все это, в конечном счете, нередко становится причиной гибели организаций.

Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов в процессе принятия решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.

Возрастание популярности торговой деятельности в современных условиях и увеличение числа лиц, не имеющих специальной подготовки, но фактически занятых в торговле, а также учащающиеся случаи реализации населению недоброкачественных товаров выдвигают на первый план проблему лицензирования торговой деятельности и осуществления специального обучения лиц, получающих лицензии, в целях обеспечения необходимой компетенции.

Неотъемлемым принципом управления является дисциплина, которая должна присутствовать в любой системе управления на любом уровне. Дисциплина предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины в значительной мере определяет культуру управления. Применительно, например к торговле, роль этого принципа особенно велика, так как специфика отрасли обусловливает повышенные требования не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине в коммерческой деятельности и к самодисциплине всего персонала от менеджера до продавца. Вместе с тем дисциплина не должна стеснять инициативу работников и оставлять место для творческого отношения к работе.

Принцип стимулирования предполагает прежде всего мотивацию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное – в основном на психологическом воздействии на работников. В качестве побудительных мотивов здесь могут выступать различные духовные потребности работников: потребности в принадлежности, причастности, успехе и т.п.

Следовательно, содержание принципа стимулирования было бы неправильно сводить только к оплате труда, как это часто происходит на практике. Стимулирование предполагает также использование и моральных стимулов и мотиваций, а также справедливое отношение к персоналу.

Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т.е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании организационных структур управления при построении аппарата управления, расстановке кадров.

Принцип централизации и децентрализации управления определяет оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении, что предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Централизованное управление – процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно связан с предприятиями, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Признаки централизованной формы управления:

• наличие большого числа функциональных служб (отделов);

• функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения;

• исследовательские подразделения расположены в центральном аппарате материнской компании;

• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании исполняют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер, принимаются непосредственно на рабочих местах. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Преимущества централизованного управления:

• ликвидация возможного дублирования различных мероприятий, усилий;

• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

• лучший контроль за деятельностью организации;

• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

• промедление в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

• решения принимаются теми, кто плохо знаком с реальной ситуацией на производстве;

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации.

Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

• величина затрат;

• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня необходимо сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

• влияние внешней среды;

• характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и бо́льшая степень децентрализации;

• использование контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь.

Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Например, невозможно добиться четкого функционирования системы управления, игнорируя остальные принципы управления (целенаправленность, планомерность, компетентность, стимулирование, дисциплину), так же как нельзя обеспечить целенаправленную деятельность организации без планомерности, компетентности, дисциплины и иерархичности.

Наряду с общими принципами существуют, как уже отмечалось выше, частные принципы управления, которые имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы и стороны управления. Например, применительно к управлению предприятиями торговли выделяют обычно такие частные принципы, как ритмичность, непрерывность, параллельность и преемственность управленческих процессов.

 

16) Функция планирование

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

· корпоративное планирование (для всей компании в целом);

· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

· производственное;

· финансовое;

· кадровое;

· маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

· планирование ассортимента;

· планирование рекламы;

· планирование продаж.

По временному периоду:

· долгосрочное планирование - 5 лет и более;

· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

· краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

· стратегическое планирование;

· оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

· "сверху вниз";

· "снизу вверх";

· "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

 

17) функция "организация"

Организация (от греч. organizo - устраиваю) является одной из административных функций по классификации А. Файоля. Организовывать, по Файолю, - значит "строить двойной - материальный и социальный организм предприятия".

Организация - это процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

- определение и детализация целей организации, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности по достижению этих целей;

- поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит;

- единство цели: работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;

- размах контроля, или размах менеджмента, - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Существуют два основных аспекта процесса организации:

- деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;

- распределение полномочий и ответственности между работниками организации.

Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование

Делегирование - распределение задач и передача полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение'. С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Как заметила когда-то М. П. Фоллетт - одна из классиков менеджмента, - сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому умение делегировать превращает человека в руководителя.

Делегирование используется в следующих случаях:

- во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы лично заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение и выполнение которых является прерогативой только высшего звена управления;

- во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

- в-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель, который не обязан разбираться во всем лучше всех, а должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Делегирование рассматривается как один из элементов формирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений между централизацией и децентрализацией управления. Должен быть определен перечень областей, по которым полномочия по принятию решений делегируются нижестоящим уровням управления. К таким областям могут быть отнесены: установление цен, разработка новых видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Как правило, высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы. Направления делегирования полномочий показаны на рис. 7.1.

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели терпели неудачу, когда их организации становились большими, в связи с тем, что не понимали концепцию делегирования.

Нежелание менеджмента делегировать полномочия возникает по разным причинам (по Ньюману):

- заблуждение "я сам сделаю это лучше". Менеджер считает, что, поскольку он может сделать эту работу лучше, ему следует выполнить ее самому. Однако это неправильно. Во-первых, тратя время на задание, которое мог выполнить его подчиненный, менеджер хуже выполняет другие свои обязанности. Общая выгода может быть больше, если он

Рис 7.1. Схема делегирования полномочий по уровням управления

сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько худшим качеством. Во-вторых, если менеджер не разрешает подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не развивают свои навыки и, следовательно, не выполняют свои обязанности в области развития подчиненных и подготовки их к переходу на управленческие посты;

- отсутствие способностей к управлению другими людьми. Некоторые менеджеры настолько погружаются в повседневную работу, что не в состоянии видеть долгосрочную перспективу и не могут в полной мере постичь важность распределения работы между подчиненными;

- отсутствие доверия к подчиненным. Если менеджер действует так, будто не доверяет подчиненным, то подчиненные станут безынициативными и будут испытывать потребность постоянно спрашивать, правильно ли они делают то, что им поручено;

- неприятие риска. Поскольку менеджер отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему;

- отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Менеджеру необходимо создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о результатах деятельности подчиненного, что позволит ему направлять подчиненного на достижение целей и в случае необходимости выявить проблему вовремя.

Помимо этого существуют причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману):

- подчиненный считает: проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому;

- подчиненный боится критики за совершенные ошибки;

- подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания;

- у подчиненного больше работы, чем он может выполнить (либо он так считает);

- подчиненному не хватает уверенности в себе;

- предлагая дополнительную ответственность, менеджер не предлагает ему никаких позитивных стимулов.

Для эффективного делегирования необходимо следовать определенным рекомендациям:

- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

- передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного;

- необходимо делегировать все задание целиком одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми. Это позволяет возложить на работника полную ответственность, повысить его инициативность и обеспечить менеджеру определенный контроль результатов;

- необходимо предоставлять подробные инструкции - информацию о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать, ожидаемые результаты, а также условия предоставления полномочий (в том числе требуемые ресурсы), форму и сроки представления отчетности;

- обеспечить баланс властных полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

- должна быть обеспечена обратная связь с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля;

- необходимо выбирать подходящих работников. Способности человека должны соответствовать поручаемой ему задаче; необходимо найти таких подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности;

- необходимо оценивать работу и вознаграждать подчиненных за достигнутые результаты (благодарность, премия, обещание продолжить практик)' делегирования в будущем).

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, от стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения - той обязанности, которая и делает его руководителем.

 

 

Функция регулирования

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.

Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Принципы функции регулирования

 

Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

• реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;

• упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы