Шаг 4. Методы сбора информации для анализа должности

Саморегистрация

Работник сам отбирает информацию о своей деятельности и заносит ее либо в предложенную форму, либо самостоятельно в произвольной форме описывает свою деятельность, указывая операции и процедуры, которые он выполнил, время, которое необходимо и каким образом.

Метод помогает выявить проблемы, с которыми самому работнику не справится.

Ценен для установки целей деятельности работника и задания стандартов

исполнения работ.

Хорош, когда цель - интенсификация труда, обучение, оценка результата, структурирование работ.

Минусы: многое зависит от работника.

2. Интервьюирование

- с работником (ками) данной должности

- с руководителем

- с коллегами, которые пересекаются с сотрудниками данной должности

· Необходимо заранее договориться о времени собеседования.

· Объяснить цель

· Лучше не вызывать к себе

Применяется сочетание структурированных и неструктурированных вопросов.

Плюсы: достоверность 70%, если правильно проведено.

Минусы: Многое зависит от самого работника и компетентности интервьюера:

вопросы должны быть подготовлены. Не должно быть искажения информации, потерь.

Опросники

а) профессиональные

б) на изучение психо-физических, параметров (личные характеристики)

Прежде всего используются профессиональные опросники. Их должен составлять профессионал; б) используются для определения степени напряжения при выполнении определенной работы.

Адекватность метода зависит от тщательности редактирования вопросов.

4. Контрольные списки вопросов - жестко структурированный список, в котором перечислены операции (признаки), относящиеся к данной работе.

Работник и (или) его руководитель в этом списке определяют применим ли тот или иной признак его деятельности.

Плюсы: Удобен с точки зрения простоты ответов.

Минусы: Адекватность собранной информации зависит от качества составления списка

Большой объем подготовительных работ

Не дают целостной картины.

5. Групповые методы - собеседование, проводимое в группе.

Преимущества:

· обеспечивает тщательный сбор информации

· экономит время

Наблюдение

а) прямое (смотрим, потом записываем) Характеризуется, как лучший метод сбора информации, особенно в сочетании с собеседованием.

б) косвенное (с использованием технических средств).

7. Участие (активное наблюдение)- получение информации через личное включение в процесс.

Недостатки: - затраты времени на сбор информации - не вся информация бывает выявлена, так как анализирующий работу менее опытен, чем работник.

8. Метод рабочих дневников (записывание, что я делаю) - используется

- для анализа деятельности в рамках руководящих и высококвалифицированных должностей

- для делегирования полномочий (выращивание смены)

Плюсы: Избавление от рутины, позволяет собрать много информации, определить необходимость обучения.

Минусы: Много времени на заполнение. Требует наличия высокого чувства ответственности

9. Метод критических ситуаций - источник информации - специалист или руководитель ведет рабочий дневник, в который записываются неординарные проблемы и варианты решений. Полезен для:

· разработки системы подготовки работника

· оценок деятельности

· разработки целей отбора.

Шаг 5. Расписываем задачи, график работ, ответственных.

Шаг 6. Анализ должности (РМ) - это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности.

Анализ должности (анализ деятельности, рабочего места) - процесс, который позволяет получить ответы на следующие вопросы:

1. Сколько времени необходимо работнику на выполнение основных производственных операций.

2. Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда

3. Какой режим работы оптимален для данного рабочего места.

4. Какими характеристиками должен обладать работник (может быть для каждой операции).

5. Каким образом еще может быть использована информация в результате анализа деятельности.

Дополнительно нужно конкретизировать представления о должности. Осуществляется это записью ответов на вопросы, которые разрабатываются специалистом на 4-6 шагах.

 

Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа должности (работы)

Блок 1 Метод ключевых вопросов

Что делается?

Когда делается?

Почему - что делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 - Пункты ответственности

Ответственность на подчиненных

Ответственность за материалы, инструмент, оборудование Финансовая ответа ценность

Блок3 - Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с работниками других отделен..

Взаимоотношения с клиентами, общественностью.

Взаимоотношения с подчиненными

Блок-4- Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень. производительности и результатов.

Требуемый навыки и опыт.

Требуемые аналитические способности.

Требуемые физические данные и состояние здоровья.

'Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок* 5 Условия труда

Физические условия и окружающая среда.

Социальные условия и рабочий коллектив.

Экономические условия, включая вопросы оплаты

Блок 6 - Проверка выполняемой работы

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы руководителем

 

Шаг7. Описание должности– спецификация рабочего места, резюме фирмы.

· можно, но не обязательно давать почитать соискателю

· нет типового документа ОД

 

Шаг 8. Разработка должностной инструкции

В качестве рекомендуемой можно за основу принять следующую структуру

1. общие положения (должность, кому подчиняется, порядок назначения, освобождения, квалификационные требования, кем руководит)

2. обязанности

3. права

4. ответственность

5. взаимоотношения по должности

6. порядок внесения изменений в ДИ

Примеры оформления ДИ см. приложения 3..

См. Приложение 3 (Вариант оформления должностной инструкции).

Шаг 9. Разработка личностной спецификации

Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности (РМ) и представляет собой набор требований, которые данная должность (РМ) предъявляет к работнику.

См. Приложение 4 (Личностная спецификация).

В таблице выделены три категории качеств:

1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2. Желаемые качества - преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Факторы, влияющие на потребность фирмы в персонале.

1. Внутренние (внутриорганизационные).

Стоящие перед фирмой цели:

· долгосрочная стратегическая задача – "обеспечить наивысшее качество автомобильного сервиса и 100% удовлетворение заказов клиентов"

· бизнес стратегия: "ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов"

· бизнес план реализовать в 1996 году

У компаний со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, следовательно, планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, если компания меняет стратегию, например, переходит к выпуску новой продукции, то потребности, как в численности, так и в квалифицированной рабочей силе существенно меняются.

Необходимо отслеживать и предсказывать изменения внутриорганизационной динамики рабочей сила(увольнение по собственному желанию, выход на пенсию, декретные отпуска).

2. Внешние факторы.

· Макроэкономические параметры(темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы) сказываются. Устойчивый экономический рост ведет к увеличению платежеспособности, следователь есть возможность увеличения объемов реализации. Одновременно увеличивается спрос на труд и, соответственно, зарплата. У нас экономические прогнозы развиты недостаточно.

· Развитие техники и технологий

· Политические изменения(изменения законодательства, налогового режима, трудового законодательства и т.д.). Например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования сокращаю издержки работодателей на рабочую силу и могут сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могут быть принятыми из-за высоких издержек.

Сложность для СУП состоит не только в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

· конкуренция и состояние рынка сбыта. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро расширяющийся спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Сложность: необходимо определить тенденции развития рынка и их влияния на потребности в персонале, раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом(например, заранее начать набор специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию).

Формы привлечения персонала.

Существует две формы привлечения персонала: внутренние и внешние.

Внутренние форма привлечения персонала.

Интенсификация –увеличение результатов труда в единицу времени. Возможна при наличии резервов производительности.

Совмещение должностей – выгодная форма. Требует поощрения работников – дополнительной оплаты.

Сверхурочня работа и/или дополнительные рабочие смены. Требует поощрения работников в виде денежной компенсации или временем из «банка отпусков».

Смена должностей (перевод, перемещение, понижение в должности)

Формы внешнего привлечения персонала.

Найм персонала осуществляетсяиз след. Источников:

· Объявление в СМИ

· Через сотрудников самой организации

· ФСЗИ (фонд содействия занятости населения)

· Через рекрутинговое агентство по трудоустройству

· Через учебные заведения (кампусная вербовка)

· У конкурентов head hunting

Критерии выбор формы привлечения персонала:

• затраты, связанные с привлечением персонала, должны быть меньше, чем эффект, получаемый фирмой благодаря его проведению

• должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию

• не должен страдать психологический климат в организации

• ожидание привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены.

С точки зрения этих целей и внутреннее и внешнее привлечение персонала имеют как достоинства, так и недостатки, которые следует учитывать при выборе между этими двумя альтернативами в каждом конкретном случае.