Подход -демократический подход с упором на развитие работника

Два взгляда: работника и руководителя

Работник: Я не знаю хорошо справляюсь с работой или не. Я хотел бы выполнять работу лучше. Я хотел бы прояснить перспективы своей карьеры.

Работник при этом ищет ответ на свои внутренние сомнения и проблемы. Он ищет то лицо, которое может его выслушать и с которым он обсудит проблемы. Который поможет, направит, выявит его сильные стороны.

Руководители: Воспринимают этот подход иначе. Такой подход приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят. Нет ни координации, ни правления, ни удовлетворительного контроля.

Подход

· развивает отношения сотрудничества

· нацеливает на решение проблем

· порождает у работника лояльность

· стимулирует инициативу

· приводит к глубокому анализу, который влияет на уровень работы

· требует высокого доверия

· невозможен в бюрократических организациях

Такой подход срабатывает лучше своего с людьми, уверенными в себе (в профессиональных качествах), способных конструктивно воспринимать критику; в общении с равными, в ситуациях "протеже - наставник", где есть большое взаимное уважение.

Упор здесь делается на собеседование, а не формуляры.

Есть две трудности

· ведение систематической отчетности затруднено

· трудно для каждого аттестуемого найти удовлетворение

В России

1. По закону обязательна аттестация один раз в год в гос. организациях. В коммерческих, негосударственных необязательна.

· Практика

· 1-2 раза в год

· при высвобождении персонала в кризисных ситуациях

· для изменения уровня оплаты труда

 

Этапы аттестации

I Этап Подготовка

Осуществляется кадровой службой и руководителем

Включает:

1. Разработка принципов и методик проведения аттестации

2. Издание нормативных документов (за 2 месяца до начала)

приказ

· список аттестационной комиссии

· план проведения аттестации

· программа подготовки руководителей

· инструменты по хранению персональной информации

3. Подготовка материалов аттестации

· анкет

· форм

· бланков

II этап Проведение аттестации

· аттестируемые и руководители самостоятельно готовят отчеты по разработанной кадровой службой структуре (анкеты, формы, бланки, опросники, "аттестационная паутина" по В..тскому)

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы

· проводятся аттестационные собеседования

· анализируются результаты

· проводятся заседания аттестационной комиссии

III этап Подведение итогов аттестации

· анализ кадровой информации

· ввод и организация использования персональной информации

· подготовка рекомендаций по работе с персоналом

· анализ результатов аттестации

Анализ результатов аттестации

по двум направлениям:

1. оценка труда

2. оценка персонала

 

1. Оценка труда

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда

· выявление работников удовлетворяющих стандартам труда

· выявление сотрудников существенно превышающих стандарты труда

2. Оценка персонала

диагностика уровня развития профессионально важных качеств

· оценка перспектив эффективно деятельности

· оценка роста (по должности, профессии)

· ротации

т.е.

· выделяются группы риска (неэффективно работающие)

· выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию, к профессиональному поведению)

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

· проводятся собеседования по результатам аттестации

· создается информационная БД

Функции по проведению аттестации

Распределяются между линейными менеджерами и менеджерами по персоналу (кадровой службой)

Линейные менеджеры (функции):

1. консультируют по выделению существенных критериев, параметров оценки

2. участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых

3. участвуют в работе аттестационной комиссии

Кадровые службы (функции):

1. разрабатывают общие принципы оценки персонала (исходя из кадровой политики)

2. разрабатывают нормативные и методические материалы (вместе с линейными менеджерами (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации)

3. организует аттестационные процедуры

4. обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках процедур и собеседований

5. контролируют реализацию процедур

6. обрабатывают и анализируют данные

7. осуществляет хранение и использование информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Зачастую в процедурах аттестации участвуют и коллеги, и руководители руководителя и сотрудники других подразделений.

Обучение персонала

Обучение — это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения.

Преимущества систематического обучения

• Уменьшение времени и стоимости освоения специальности или повышения квалификации.

• Повышение эффективности работы отдельных сотрудников и групп, улучшение качества выполнения работы, соблюдение сроков.

• Уменьшение времени, необходимого для контроля выполнения работы.

• Уменьшение количества прогулов, опозданий, дисциплинарных нарушений.

• Повышение эффективности процесса набора персонала. Обучение является хорошим мотивирующим фактором при найме новых сотрудников.

• Снижение текучести кадров за счет более полного использования возможностей отдельных сотрудников и более полного удовлетворения от работы.

• Снижение затрат на заработную плату и льготы.

• Улучшение взаимоотношений с заказчиками за счет улучшения сервиса.

• Снижение сопротивляемости нововведениям.

“Политика в области обучения”

“Политика” — это письменный документ (к сожалению, в русском языке нет точного аналога), небольшой по объему, устанавливающий какие-либо правила или обязательства организации. В данном случае этот документ определяет обязательства и приоритеты организации в области обучения.

Примерное содержание

• Обязательства организации

• Круг сотрудников, на которых эта политика распространяется

• Цели и задачи данного документа

• Ответственность за квалификацию и компетенцию

• Связь между обучением, оплатой труда и продвижением

• Объем ресурсов, которые могут быть использованы на обучение

• Способ принятия решений в области обучения сотрудников

• Приоритеты в области обучения

• Поддержка обучающихся сотрудников

Кроме того, политика может отражать:

• права, связанные с обучением;

• разъяснения сотрудникам, чего же организация ждет от них;

• некоторые стандарты в области квалификации и компетенции

Организация процесса обучения

Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из 4 стадий:

1 стадия. Анализ необходимости в обучении;

Анализ необходимости в обучении персонала является ключевым процессом в организации обучения. От качества проведения анализа зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников.

Другие факторы

Существуют и другие факторы определяющие необходимость обучения, например:

Государственное законодательство, Трудовое законодательство, Законодательство об охране труда, Таможенное законодательство, постановления Правительства, постановления местных властей и т.д., обязывающие осуществлять обучение.

Организационные изменения. Обучение может быть необходимо для того, чтобы помочь персоналу приспособиться к нововведениям. С помощью обучения можно свести к минимуму негативные эффекты и заручиться поддержкой персонала на будущее.

Итогом работы по анализу необходимости в обучении будет формулирование предложений о том, как с помощью обучения можно улучшить деятельность организации, отдельных подразделении и сотрудника.

Альтернативы обучению

• Введение периодических коротких совещаний рабочих групп

• Внедрение новых технологий

• Изменение рабочего окружения

• Изменение организационной структуры и системы управления

• Изменение технологий

• Найм новых сотрудников

• Переструктурирование работы

• Смена персонала

• Создание пакета пособий и информационных материалов

• Улучшение рабочих процессов и процедур

2 стадия. Определение целей и задач обучения;

После определения областей деятельности, нуждающихся в улучшении, необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса или направления. Для этого необходимо предпринять следующее:

Желаемые результаты

Выразить желаемые результаты обучения в виде описания реальной необходимости для организации либо конкретного сотрудника и придать им какое-либо численное значение. Например, сократить количество жалоб покупателей на 6°/о. Или: повысить скорость печати до 120 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах. Если это действительно невозможно, сделайте детальное описание того, как будет выглядеть улучшаемый процесс по завершении Обучения. Вы удивитесь, обнаружив, как просто выявить факторы, которые поддаются измерению.

Требуемые стандарты

Понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Например, четкое выполнение всех стадий процесса продаж, что будет подтверждаться заполнением соответствующих бланков. Или: соблюдение инструкции по безопасности.

Вы получите следующее:

• базу для разработки курса и выбора метода обучения;

• критерии для оценки эффективности обучения;

• критерии выбора участников обучения;

• основу для размышлений о том, как использовать вновь приобретенные качества наилучшим образом.

 

Несколько рекомендаций

• При описании целей и задач обучения используйте глаголы действия. Например: создавать, строить, выполнять. конструировать, вводить в действие, выяснять, делать, замерять, использовать, исполнять, презентовать, отбирать, устанавливать, проверять, обучать, использовать, писать и т.д. и т.п.

• Помните, что результатом обучения может быть изменение знаний, навыков, отношений и поведения.

• Не используйте сослагательное наклонение или неопределенные формулировки. Например, повысить доверие заказчиков к продукту N. Попробуйте замерить степень повышения доверия!

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и

Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельность;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

Помните: цели и интересы организации выше интересов индивида.