Система управления персоналом

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Введение. 3

I. Экономический подход к управлению (управленческий) 3

II. Органистический подход. 3

III. Гуманистический подход. 4

Система управления персоналом.. 4

Содержание понятия “Управление персоналом" в России. 4

Задачи служб управления персоналом.. 5

Местоположение кадровой службы в системе управления организацией. 5

Кадровое обеспечение системы управления персоналом.. 7

Количественный состав. 7

Качественный состав. 8

Методы управления персоналом.. 10

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.. 13

Важнейшие нормативно-методические документы.. 13

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) 14

Должностная инструкция. 14

Факторы, влияющие на потребность фирмы в персонале. 18

Формы привлечения персонала. 18

Внутренние форма привлечения персонала. 18

Формы внешнего привлечения персонала. 18

Сущность набора и отбора персонала. 19

Аттестация персонала. 26

Этапы аттестации. 27

Функции по проведению аттестации. 28

Обучение персонала. 29

Организация процесса обучения. 29

Приложения. 32

Введение

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать работниками. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "Управление персоналом" рассматривается в широком смысле: от экономико-статистического до философско-психологического.

Кадровый менеджмент (КМ) - сфера особого человеческого измерения организации.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы управления: преодолению противоречий между человеком и организацией.

Кадровый менеджмент - деятельность по УП - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации с целью согласования возможностей персонала и целей, стратегий и условий развития организации.

УП основывается на концепции управления персоналом.

Концепция управления персоналом - обобщенное представление о месте человека в организации.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить 4 концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению:

· экономического

· органистического

· гуманистического.

I. Экономический подход к управлению (управленческий)

Основные принципы концепции использования человеческих ресурсов:

· обеспечение единства руководства - подчиненный получает приказы только от одного обеспечение строгой дисциплины - подчинение, исполнительность в соответствии с правилами и нормами,

· строгий контроль,

· подавление инициативы работников

· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и контроля.

При этом служба управления персоналом выполняет регистрационно-контрольные функции, функции организации труда и заработной платы. Мотивация персонала сводится к внешним стимулам (внешние стимулы: денежное вознаграждение, условия работы и отдыха). Человек - объект, а не субъект управления. Интересы работников не учитываются.

II. Органистический подход

Дал начало двум концепциям по КМ:

· концепция управления персоналом

· концепция управления человеческими ресурсами

При таком подходе управленческая деятельность вышла далеко за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации работников, оценку руководящих работников, их обучение и повышение квалификации.

Приобретает значение:

· определение потребности в персонале,

· поиск и подбор персонала,

· развитие персонала (обучение руководителей, карьера сотрудников),

· оценка персонала.

При органистическом подходе акцент делается на человека. Организация при этом стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Сущность концепции управления персоналом:

Организация - личность, человек - субъект, партнер. обладающий собственными ценностями, целями, представлениями о правилах поведения. - По отношению к нему управление возможно при согласовании с ним целей. А для этого необходимо хорошо представлять специфику его потребностей, основную ориентацию личности.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время

· возрастающая роль личности работника,

· знание мотивационных установок работника,

· умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

 

Сущность концепции управления человеческими ресурсами:

· Люди - ресурс организации, их опыт, знания, способности и т.п. - капитал фирмы.

· Обоснованные вложения в капитал приносят прибыли.

Основу концепции управления человеческими ресурсами составляют:

· возрастающая роль личности работника. Значимая, ключевая фигура в фирме – менеджер.

· уделение внимания дифференцированным потребностям работников, в первую очередь компетентным

· умение формулировать мотивационные установки и направлять их на достижение поставленных целей

· развитие кадрового потенциала (инвестирование в человеческие ресурсы)

III. Гуманистический подход

Дал начало

· концепции управления человеком

Сущность: организация - культура - культурный феномен, в рамках которого не только осуществляют свою деятельность, но и думают работники. Человек - в этой организации существо, развивающееся в рамках определенной культурной традиции. Корпорация формирует культуру, которая оказывает влияние на внешнюю среду. Культура - это ценности, традиции, ритуалы повседневной жизни, в рамках которой мы думаем и осуществляем свои действия.

Таким образом, сущность концепции управления человеком: человек – не только самостоятельное, активное существо, но и придерживающееся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Активное слушание

Средство эффективного общения – помогает понять, что на самом деле хотел сказать собеседник.

Предполагает:

1. Выделить основное содержание сообщения.

2. Наблюдение за эмоциональным состоянием собеседника.

3. Восстановление эмоционального состояния ("Я вижу, что это вас очень волнует").

4. Регистрация всех вербальных и невербальных сигналов.

5. Уметь выражением лица, позой и движением подтвердить свое внимание тому, что говориться:

· утвердительные кивки головой;

· поза "заинтересованного слушателя;

· повтор последней фразы.
Не использовать отвлекающие жесты и движения. Обеспечивать плавный переход от роли говорящего к роли слушающего.

6. Умение не прерывать говорящего и не слишком много говорить.

7. Не спешить принять решение до того, как понята суть проблемы (идеи).

8. Отбросить эмоции, установки, стереотипы. Они мешают понять собеседника.

9. "Поставить себя на место собеседника". Это помогает понять, что заставило говорить его именно это (так).

10. Поддержание контакта глаз. Соответствующая поза.

11. Широта взглядов, толерантность, понимание того, что люди разные, отличаются друг от друга, могут высказывать различные мнения и суждения.

12. Дослушивать до конца.

Экспертная оценка дала возможность проранжировать области компетентности в следующем порядке:

1. этичность, 2. коммуникабельность, 3. умение слушать, 4. контактность, 5. командная ориентация, 6. добросовестность,7. рассудительность, 8. результативность, 9. настойчивость, 10.уверенность в себе, 11.преданность организации и деловая ориентация.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на группы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства (товара или услуги).

Все методы делятся на 3 группы: административные, экономические, социально-психологические. См схему 1.

Административные методы (методы принуждения) ориентированы на мотивы как - осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудится в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному использованию. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Это:

· разработка и использование нормативно-методических документов,

· приказы и распоряжения

· выговор и др. дисциплинарные наказания и т.д.

Экономические методы (методы побуждения) направлены на материальное стимулирование работников фирмы. Носят косвенный характер управленческого воздействия. Достаточно сложно определить силу их воздействия и конечный эффект.

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Эффективная система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действительные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс восстановления работников (воспроизводство затраченной энергии).

Компенсационный пакет (КП).

КП = БС + К + ПДВ + СП, где

Базовая ставка (БС) – тариф, должностной оклад.

· должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки.

· БС (БО – базовая оплата, должностной оклад, почасовая оплата, сдельная) не превышает 70-80% общего дохода работника. На практике в России 30-40% достаточно.

· повышение БС (БО) должно производиться строго в соответствии с повышением производительности труда группы работников или организации в целом.

· достигнутый уровень жизни работника не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня оплаты труда

Комиссионные (К) -% от реализации; % от реализации всей группы; бонус (премия, завуалированный % от реализации)

Премиальные и дополнительные выплаты -бонус с прибыли, премии из накопительных фондов

Социальные программы (СП) - медицинская страховка; оплата обучения; санаторно-курортное лечение; оплата обучения детей; проезд; детский отдых; развозки; амортизация авто; организация праздников; дни рождения для взрослых и детей.

Социально-психологические методы (методы убеждения) - основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.), направлены на работника и на формирование благоприятного климата в организации, на развитие межличностных отношений.

Эффективность и степень воздействия просчитать сложно

Моральная

Удовлетворение постоянного и безграничного личного тщеславия. Для таких людей хороши ценности, способствующие повышению их престижа (награды, грамоты) и ни в коем случае порицание при всех.

ценный капитал, так как затраты минимальны - не надо платить, надо только тешить тщеславие. 2-3 уровень по Маслоу.

Материально-денежная

работает для тех, у кого основная ценность - деньги. Простая категория в управлении (1-2 уровень по Маслоу). Могут выполнять любую черную работу. Но могут быть опасны и неуправляемы в случаях:

· сбой с выплатой зарплаты

· привыкание к постоянной зарплате

Для них должна быть создана специальная система оплаты труда. цель - четкая координация их труда с результатами работы фирмы.

Материально-неденежная

Разновидность стимулирования высшего управленческого персонала на основе тех материальных благ, которые, в принципе, за деньги купить нельзя (да они уже все купили), но эти стимулы для них - объекты вожделения (3-й уровень по Маслоу). Например, стать Депутатом, член-корреспондентом, загранпоездка и т.п.

Временем

Свободное время - одна из величайших ценностей. Гибкий график, дополнительный отпуск, ненормированный рабочий день (можно не приходить, но сделать, то, что поручено в срок). Мощный стимул для работников в интеллектуальной сфере, талантливых людей. Их не надо заставлять работать и контролировать, им надо дать четкую задачу и не мешать (4-5 уровень по Маслоу).

Трудовое стимулирование

Посредством удовлетворения гордыни (желание властвовать) - должностной рост. Дешевы и можно добиться отдачи, за счет гордыни по следующим технологиям:

1. показать возможность к личному, профессиональному росту

2. изменять должностные обязанности от самых простых к более с сложным, к более престижным до решающих в жизни фирмы

Такая технология необходима для тех, кто заметно и постоянно совершенствуется:

2-3 образования, языки. Их нельзя держать на одном месте, им надо расти, они очень ценны и очень дешевы.

Коллективный договор

Коллективный договор - организационный документ - соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год,

· заключается на срок от 1 до 3-х лет,

· действует до тех пор, пока стороны не заключают новый или не изменяют действующий

Коллективный договор включает взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

· форма, система и размер оплаты труда, денежное вознаграждение, пособия, компенсации, доплаты

· механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен; уровня инфляции; выполнения показателей, определенных коллективным договором

· занятость, переобучение

· условия высвобождения работника

· продолжительность рабочего времени, отдыха, отпуска

· улучшение условий и охрана труда работников, в том числе женщин и молодежи

· добровольное и обязательное страхование

· соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья

· льготы для работников, совмещающих работу с обучением

· контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений

· ответственность сторон и др.

3. Организационно-методические и методические документы - это документы, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом:

· Положение о формировании кадрового резерва в организации

· Положение по организации адаптации работников

· Рекомендации по организации подбора и отбора персонала

· Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе

· Положение по оплате и стимулированию труда

· Инструкция по соблюдению правил ТБ и т.п.

4. Организационно-регламентирующие документы. Важнейшие из них:

· Положение о подразделении

· Должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.)

Это документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т. п.)

2. Задачи подразделения

3. Оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения)

· линейно-функциональная подчиненность внутри подразделения

· методическая подчиненность отдельных звеньев и работников подразделения

4. Функции подразделения

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации. документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность)

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций)

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное. несвоевременное их выполнение)

См. Положение о службе управления персоналом (приложение № 1)

Должностная инструкция

Это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих», но с учетом изменяющихся социально-экономический условий.

Должностная инструкция составляется на рабочее место.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо:

прочитать и проанализировать типовые требования к должностям в ЕТС и Квалификационном справочнике должностей руководителей специалистов и служащих

глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), т.е. выполнить анализ деятельности,

определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию .

Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего места - РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.

Личностная спецификация, а также должностная инструкция, часто являются фундаментом для многих процедур по управлению персоналом - рекламы, собеседования, тестирования, отбора и найма, оценки, служебного продвижения, определение необходимости и направленности обучения, интенсификация труда, высвобождение сотрудников и т.п.(см. приложение № 4)

Опыт показывает, что при поиске сотрудников очень часто недооценивают необходимость проведения подготовительной работы, а также не задумываются о связанных с этими упущениями потерях.

Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату обеспечивает:

· увеличение вероятности того, что подбирается действительно необходимый кандидат

· четкое информирование возможных кандидатов о предлагаемой работе и предъявляемых требованиях, благодаря чему в Компанию обращаются в основном "правильные" кандидаты, так что потери времени на отсев "неправильных" значительно сокращаются

· экономию времени во время собеседования за счет того, что предварительное получение кандидатом документов для ознакомления с описанием должности и требованиями снимает целый ряд вопросов

· возможность использовать эти документы для организации и структуризации собеседования.

При формулировке положений должностной инструкции следует придерживаться следующих стилистических правил:

1. Задачи или обязанности, начиная предложение глаголом, обозначающим действие работника. Употребляют в настоящем времени. Например, "сортирует входящие документы по подразделениям".

2. Быть точным, сократить слова до минимума, избегать повторов.

3. Всегда различать прямую ответственность за непосредственное исполнение задачи и управленческую ответственность, состоящую в контроле, надзоре за их исполнением другими.

Требования к должности (РМ) формируются на основе анализа и описания должности (РМ) и процессов, выполняемых работником. Стадии создания должностной инструкции см. приложение 2

Стадии анализа и создания должностных инструкций.

Шаг 1. Определяем, в каком подразделении существует или вводится должность.

 

Шаг 2. Определяем, для чего анализируется должность, где еще может использоваться информация по результатам анализа:

· Создание аттестационных форм, определение критериев аттестации

· Оценка труда отдельных сотрудников

· Подбор персонала, определение критериев отбора

· Составление условий контракта

· Интенсификация деятельности

Шаг 3. Если аналогичные должности существуют в других подразделениях фирмы.

Саморегистрация

Работник сам отбирает информацию о своей деятельности и заносит ее либо в предложенную форму, либо самостоятельно в произвольной форме описывает свою деятельность, указывая операции и процедуры, которые он выполнил, время, которое необходимо и каким образом.

Метод помогает выявить проблемы, с которыми самому работнику не справится.

Ценен для установки целей деятельности работника и задания стандартов

исполнения работ.

Хорош, когда цель - интенсификация труда, обучение, оценка результата, структурирование работ.

Минусы: многое зависит от работника.

2. Интервьюирование

- с работником (ками) данной должности

- с руководителем

- с коллегами, которые пересекаются с сотрудниками данной должности

· Необходимо заранее договориться о времени собеседования.

· Объяснить цель

· Лучше не вызывать к себе

Применяется сочетание структурированных и неструктурированных вопросов.

Плюсы: достоверность 70%, если правильно проведено.

Минусы: Многое зависит от самого работника и компетентности интервьюера:

вопросы должны быть подготовлены. Не должно быть искажения информации, потерь.

Опросники

а) профессиональные

б) на изучение психо-физических, параметров (личные характеристики)

Прежде всего используются профессиональные опросники. Их должен составлять профессионал; б) используются для определения степени напряжения при выполнении определенной работы.

Адекватность метода зависит от тщательности редактирования вопросов.

4. Контрольные списки вопросов - жестко структурированный список, в котором перечислены операции (признаки), относящиеся к данной работе.

Работник и (или) его руководитель в этом списке определяют применим ли тот или иной признак его деятельности.

Плюсы: Удобен с точки зрения простоты ответов.

Минусы: Адекватность собранной информации зависит от качества составления списка

Большой объем подготовительных работ

Не дают целостной картины.

5. Групповые методы - собеседование, проводимое в группе.

Преимущества:

· обеспечивает тщательный сбор информации

· экономит время

Наблюдение

а) прямое (смотрим, потом записываем) Характеризуется, как лучший метод сбора информации, особенно в сочетании с собеседованием.

б) косвенное (с использованием технических средств).

7. Участие (активное наблюдение)- получение информации через личное включение в процесс.

Недостатки: - затраты времени на сбор информации - не вся информация бывает выявлена, так как анализирующий работу менее опытен, чем работник.

8. Метод рабочих дневников (записывание, что я делаю) - используется

- для анализа деятельности в рамках руководящих и высококвалифицированных должностей

- для делегирования полномочий (выращивание смены)

Плюсы: Избавление от рутины, позволяет собрать много информации, определить необходимость обучения.

Минусы: Много времени на заполнение. Требует наличия высокого чувства ответственности

9. Метод критических ситуаций - источник информации - специалист или руководитель ведет рабочий дневник, в который записываются неординарные проблемы и варианты решений. Полезен для:

· разработки системы подготовки работника

· оценок деятельности

· разработки целей отбора.

Шаг 5. Расписываем задачи, график работ, ответственных.

Шаг 6. Анализ должности (РМ) - это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности.

Анализ должности (анализ деятельности, рабочего места) - процесс, который позволяет получить ответы на следующие вопросы:

1. Сколько времени необходимо работнику на выполнение основных производственных операций.

2. Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда

3. Какой режим работы оптимален для данного рабочего места.

4. Какими характеристиками должен обладать работник (может быть для каждой операции).

5. Каким образом еще может быть использована информация в результате анализа деятельности.

Дополнительно нужно конкретизировать представления о должности. Осуществляется это записью ответов на вопросы, которые разрабатываются специалистом на 4-6 шагах.

 

Перечень контрольных вопросов и требований для систематического анализа должности (работы)

Блок 1 Метод ключевых вопросов

Что делается?

Когда делается?

Почему - что делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 - Пункты ответственности

Ответственность на подчиненных

Ответственность за материалы, инструмент, оборудование Финансовая ответа ценность

Блок3 - Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с работниками других отделен..

Взаимоотношения с клиентами, общественностью.

Взаимоотношения с подчиненными

Блок-4- Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень. производительности и результатов.

Требуемый навыки и опыт.

Требуемые аналитические способности.

Требуемые физические данные и состояние здоровья.

'Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок* 5 Условия труда

Физические условия и окружающая среда.

Социальные условия и рабочий коллектив.

Экономические условия, включая вопросы оплаты

Блок 6 - Проверка выполняемой работы

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы руководителем

 

Шаг7. Описание должности– спецификация рабочего места, резюме фирмы.

· можно, но не обязательно давать почитать соискателю

· нет типового документа ОД

 

Шаг 8. Разработка должностной инструкции

В качестве рекомендуемой можно за основу принять следующую структуру

1. общие положения (должность, кому подчиняется, порядок назначения, освобождения, квалификационные требования, кем руководит)

2. обязанности

3. права

4. ответственность

5. взаимоотношения по должности

6. порядок внесения изменений в ДИ

Примеры оформления ДИ см. приложения 3..

См. Приложение 3 (Вариант оформления должностной инструкции).

Шаг 9. Разработка личностной спецификации

Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности (РМ) и представляет собой набор требований, которые данная должность (РМ) предъявляет к работнику.

См. Приложение 4 (Личностная спецификация).

В таблице выделены три категории качеств:

1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2. Желаемые качества - преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Факторы, влияющие на потребность фирмы в персонале.

1. Внутренние (внутриорганизационные).

Стоящие перед фирмой цели:

· долгосрочная стратегическая задача – "обеспечить наивысшее качество автомобильного сервиса и 100% удовлетворение заказов клиентов"

· бизнес стратегия: "ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов"

· бизнес план реализовать в 1996 году

У компаний со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, следовательно, планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, если компания меняет стратегию, например, переходит к выпуску новой продукции, то потребности, как в численности, так и в квалифицированной рабочей силе существенно меняются.

Необходимо отслеживать и предсказывать изменения внутриорганизационной динамики рабочей сила(увольнение по собственному желанию, выход на пенсию, декретные отпуска).

2. Внешние факторы.

· Макроэкономические параметры(темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы) сказываются. Устойчивый экономический рост ведет к увеличению платежеспособности, следователь есть возможность увеличения объемов реализации. Одновременно увеличивается спрос на труд и, соответственно, зарплата. У нас экономические прогнозы развиты недостаточно.

· Развитие техники и технологий

· Политические изменения(изменения законодательства, налогового режима, трудового законодательства и т.д.). Например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования сокращаю издержки работодателей на рабочую силу и могут сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могут быть принятыми из-за высоких издержек.

Сложность для СУП состоит не только в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

· конкуренция и состояние рынка сбыта. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро расширяющийся спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Сложность: необходимо определить тенденции развития рынка и их влияния на потребности в персонале, раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом(например, заранее начать набор специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию).

Формы привлечения персонала.

Существует две формы привлечения персонала: внутренние и внешние.

Внутренние форма привлечения персонала.

Интенсификация –увеличение результатов труда в единицу времени. Возможна при наличии резервов производительности.

Совмещение должностей – выгодная форма. Требует поощрения работников – дополнительной оплаты.

Сверхурочня работа и/или дополнительные рабочие смены. Требует поощрения работников в виде денежной компенсации или временем из «банка отпусков».

Смена должностей (перевод, перемещение, понижение в должности)

Формы внешнего привлечения персонала.

Найм персонала осуществляетсяиз след. Источников:

· Объявление в СМИ

· Через сотрудников самой организации

· ФСЗИ (фонд содействия занятости населения)

· Через рекрутинговое агентство по трудоустройству

· Через учебные заведения (кампусная вербовка)

· У конкурентов head hunting

Критерии выбор формы привлечения персонала:

• затраты, связанные с привлечением персонала, должны быть меньше, чем эффект, получаемый фирмой благодаря его проведению

• должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию

• не должен страдать психологический климат в организации

• ожидание привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены.

С точки зрения этих целей и внутреннее и внешнее привлечение персонала имеют как достоинства, так и недостатки, которые следует учитывать при выборе между этими двумя альтернативами в каждом конкретном случае.

Шаг. Продолжение работы.

Если испытательный срок и введение в должность завершается успешно необходимо:

· Проинформировать об этом работника,

· Выполнить все соглашения, предусмотренные в договоре, после испытательного срока.

10 шаг. Прекращение договора. Предполагает:

· информирование работника о том, что он не прошел испытательный срок и его высвобождение в установленном законом порядке.

Методы отбора персонала.

Различные методы отбора могут использоваться на различных стадиях подбора персонала: предварительный набор, отбор, отборочное собеседование.

1. Тесты на проверку способностей и других личностных характеристик. Невысокий прогноз уровня будущей успешности. Измеряют коммуникативный уровень, личностной зрелости, эмоциональной устойчивости, склонность к лидерству: ММРI, личностные опросники Айзенка, Кетелла и др.

2. Тесты, стимулирующие производительность (примеры обязанностей). Дают оценку по ряду показателей, потенциально связанных с работой. Например, опросник для бухгалтеров. Можно составить свои.

3. Центры оценки (баскет-метод и др.)- решение проблемных ситуаций, имеющейся реальной рабочей ситуации, ставится ряд задач. Фирмы используют технологии отборочных центров - специальных учреждений, которые используют ролевые игры, различного рода деловые игры,. собеседования для отбора кадров с высоким лидерским потенциал.

4. Проверка рекомендаций - проверка устных и письменных характеристик.

5. Собеседования (интервью) - центральный и основной элемент отбора. К интервью допускается 20-30% от общего числа кандидатов.

7. Медицинские осмотры – процедуры оценки соответствия характеристик работника требованиям вакансии с получением соответствующих медицинских документов.

8. Испытания – включают моделирование рабочих и сложных ситуаций, демонстрацию способностей (работа на ПК, например).

Аттестация персонала

Кадровое мероприятие, призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя, и это важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Два подхода к аттестации

В основу аттестации (аттестационного собеседования в частности) лежат две различные мотивации:

· необходимость управленческого контроля (подход I)

· стремление к саморазвитию (подход II)

Появляются такие системы аттестации, в которых в виде смеси воплощены обе мотивации.

Во многих случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда, превалирует необходимость управленческого контроля. Однако все большую популярность приобретает другой подход. Он ориентирован на развитие служащих

I Подход с позиции управленческого контроля (бюрократический). Обладающий властью выражает следующие мнения:

· нужно создать стимулы к эффективной работе

· развивать потенциал работников

· ставить перед ними задачи