Понятие об организационной структуре управления

Организационная структура шахты — это схема, которая показывает как обеспечивается оптимальное разделение труда между работниками на шахте. Она включает управленческую структуру (вертикальное распределение труда), т.е. отделение управленческой деятельности от технологических процессов, а также функциональную структуру (горизонтальное разделение труда), т.е. разделение работы по направлениям: производство, маркшедерия, энергетика, маркетинг, финансы, кадры и т.д.

При разработке организационной структуры выстраивается схема управления, т.е. формируется иерархия органов управления и определяются их полномочия, а также определяется состав подразделений и схема их взаимодействия и разрабатываются положения о структурных подразделениях.

Организационная структура – это определенный набор подразделений, взаимосвязи между ними, которые указывают на статус (соподчиненность) подразделений в иерархической структуре аппарата управления, выполняющих различные функции управления.

Организационную структуру управления можно представить в виде пирамиды, состоящей из нескольких уровней. Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе. Объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от вершины пирамиды, то есть скалярно.

Структура управления характеризуется наличием следующих связей между ее элементами:

– горизонтальные связи носят характер согласования. Они, как правило, одноуровневые;

– вертикальные связи — это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Бывают линейными и функциональными.

Все структуры современных предприятий можно разделить на два класса — бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные) и адаптивные (проектные, матричные и бригадные).

Бюрократические организационные структуры — это консервативные, костные, негибкие структуры, имеющие высокую степень разделения труда, развитую иерархию управления, которая обеспечивается последовательной цепочкой управленческих команд, набором формальных регламентов, правил и норм поведения персонала, а также обязывает подбирать кадры по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократические структуры управления более стабильные структуры, поэтому в них формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.

Бюрократические структуры управления строятся в соответствии со следующими принципами, выполнение которых позволяет обеспечить действенность управления и повысить его эффективность:

q Четкое разделение труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям для формирования высококвалифицированных специалистов по каждой должности с высоким качеством и производительностью труда;

q Иерархичность уровней управления, которая требует подчитения всех нижестоящих уровней вышестоящим;

q Соответствие полномочий и ответственности работников управления должностным обязанностям иерархии;

q Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных регламентов, правил и стандартов, обеспечивающей четкость выполнения сотрудниками своих обязанностей и полную скоординированность всех решаемых задач;

q Нанимать на работу сотрудников в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, которые помогут их защищить от необоснованных увольнений.

q Выполнять свои должностные обязанности сотрудники должны стремиться в строгом соотвествии с квалификационной характеристикой.

Недостатками бюрократических структур являются:

q Неспособность к оперативному внедрению новшеств;

q Отсутствие достаточной мотивации сотрудников;

q Неспособность по-новому реагировать на изменение окружающих условий.

Адаптивные организационные структуры — это гибкие, легкотрансформируемые, реформаторские структуры имеющие возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, благодаря главному своему свойству — способности менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Линейная структура управления — это такая организационная структура, в которой используется классическая иерархия подчинения, при которой каждый исполнитель подчиняется только одному непосредственному руководителю и выполняет только его управляющие команды (рис. 2.2).

Преимущества линейной структуры управления:

q Единство и четкость распорядительства;

q Согласованность действий исполнителей;

q Простота управления, т.е. один канал связи;

q Четко выраженная ответственность;

q Оперативность в принятии решений;

q Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

q Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

q Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

q Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

q Затруднительные связи между инстанциями;

q Концентрация власти в управляющей верхушке.

Область применения:

q предприятия с численностью до 300–500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т.п.);

q предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

q стабильность внешней среды.

Таким образом, линейная структура в чистом виде используется очень редко, только лишь мелких предприятиях простейшего типа, но как элемент присутствует почти на всех предприятиях, у которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями различных уровней.

Функциональная структура управления — такая, которая характеризуется специализацией управленческих функций, при которой исполнитель подчиняется не только руководителю своего подразделения, но и руководителям специализированных подразделений высшего уровня управления (рис. 2.3). Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, которые специализируются на выполнении определенных задач и обязанностей. Каждый орган управления в этом случае ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Функциональная структура управления имеет следующие преимущества:

q Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

q Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

q Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

q Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

q Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура управления имеет следующие недостатки:

q Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

q Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

q Появление тенденций чрезмерной централизации;

q Длительность процедур принятия решений;

q Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Область применения:

q предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

q крупные и средние узкоспециализированные предприятия;

q научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих на предприятии основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (см. рис. 2.3).

Преимущества линейно-функциональной структуры:

q рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

q стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

q дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности;

q неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Область использования:

q предприятия с устойчивым типом производства и управления;

q на предприятиях любого типа как составной элемент общей системы управления.

Линейно-штабная структура управления — это такая организационная структура, при которой специализированные функциональные звенья лишены права управления непосредственными производителями (рис. 2.4).

Линейно-штабная структура управления имеет следующие преимущества:

q Более профессиональная подготовка решений и планов, связанных со специализаций работников;

q Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

q Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Линейно-штабная структура управления имеет следующие недостатки:

q Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

q Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

q Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Область применения линейно-штабной структуры управления:

q Может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным формам организации управления;

q В тех случаях, когда необходимы хорошо согласованные действия всех функциональных подразделений;

q В тех случаях, когда к качеству сложных управленческих решений предъявляются высокие требования.

Матричные организационные структуры — это структуры, которые построены на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы (где они работают постоянно) и руководителю проекта (временно, т.е. на период выполнения проекта). Эта структура сочетает вертикальные связи управления: линейные и функциональные с горизонтальными линейными связями (рис. 2.5).

Преимущества матричной структуры:

q возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности шахты;

q возможность эффективного балансирования между запросами потребителя и необходимостью экономии трудовых ресурсов;

q
более эффективное операционное управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования трудовых ресурсов;

q более гибкое и эффективное использование персонала шахты, специальных знаний и компетентности сотрудников;

q относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

q улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

q для выполнения проекта назначается временный руководитель до окончания его выполнения;

q сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

q сложность структуры, связанной с двойным подчинением исполнителей;

q трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

q необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

q высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

q частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

q возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Область использования матричной структуры: организации с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

q когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер;

q когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;

q когда работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;

q когда проблема решается общими усилиями членов группы.

 

 

В линейной структуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку. По каждой подсистеме (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и прочее) формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.(Рис. 8.1)

Рис. 8.1. Линейная система управления

Преимущества линейной структуры

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· ясно выраженная ответственность.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, решающихся между подразделениями;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· значительная численность управленческого персонала;

· перегрузка менеджеров верхнего уровня;

· большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, а также организациями со строгим подчинением и субординацией (например, военными организациями).

Функциональная структура управления – структура, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (Рис. 8.2).

Рис. 8.2. Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры

· создаются основы для использования в работе консультаций опытных специалистов;

· линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов;

· отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей;

· уменьшаются потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

· усложняются взаимосвязи;

· затрудняется координация;

· проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Область использования:

· предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

· крупные и средние узкоспециализированные предприятия;

· научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.

Линейно- функциональная структура управления представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (Рис. 8.3).

Рис. 8.3. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности;

· неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Область использования:

· организации с устойчивым типом производства и управления;

· в организациях любого типа как элемент общей системы управления.

Линейно-штабная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

Штабные подразделения занимаются:

· сбором и анализом информации о внешней и внутренней среде;

· осуществлением контроля;

· подготовкой проектов решений;

· текущим информированием и консультированием руководства.

Преимущества линейно-штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· все недостатки, свойственные линейной структуре (частично – в ослабленном виде).

Область использования. Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным формам организации управления. Структура позволяет в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Рис. 8.4. Дивизионная структура управления

Преимущества дивизионной структуры:

· обеспечивается большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурой;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли";

· обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Область использования:

Многопрофильные предприятия и крупные корпорации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями (филиалами, дочерними компаниями и т.д.).

Проектная структура управления — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы.

Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

Преимущества проектной структуры:

· концентрация усилий руководителей и работников на решении одной задачи (проекта);

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

· значительно повышается производительность труда (иногда в два раза) за счет перераспределения ресурсов и максимизации загрузки каждого сотрудника;

· руководителю проекта делегируются все полномочия по использованию выделенных ресурсов, в том числе связанные с набором персонала, что повышает эффективность их использования;

· появляется возможность более объективной оценки вклада каждого сотрудника (наиболее эффективно работающего сотрудника приглашают во все проекты – "рвут на части");

· выявляются наименее загруженные сотрудники – кандидаты на увольнение (если персонала не хватает, а с данным сотрудником никто не желает работать – это повод задуматься о его дальнейшем использовании).

Недостатки проектной структуры:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

· не все сотрудники команды проекта могут быть загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других. Приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.

· после завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений – их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.

· специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

Область использования:

Предприятия с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричная структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Эта структура сочетает вертикальные связи управления: линейные и функциональные с горизонтальными линейными связями (Рис. 8.5).

Преимущества матричной структуры:

· возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы;

· возможность эффективного балансирования между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

 

· Рис. 8.5. Матричная структура управления

Недостатки матричной структуры:

· сложность структуры, связанной с двойным подчинением исполнителей;

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Область использования матричной структуры: организации с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

· когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер;

· когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;

· работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;

· когда проблема решается общими усилиями членов группы;

Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Принципами организации бригадной структуры управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

· усложнение взаимодействия;

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Область использования. Бригадная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Бригадная структура также хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. Она используется, в основном, как дополнение к действующим организационным структурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

При формировании организационной структуры предприятий с малой численностью важно соблюсти основные принципы эффективного управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителей, заинтересованность исполнителей в результате, коллегиальность и единоначалие, наличие контроля.

В малых предприятиях организационную структуру принято формировать под определенную команду, при этом на одного менеджера могут быть возложены различные функциональные обязанности. При распределении функциональных обязанностей важно учитывать способности и интересы работников.