Предельное снижение стоимости.

Можно с уверенностью сказать, что правительства никогда не испытывают недостатка в альтернативах, когда речь идет о том, чтобы тратить государственные средства (или снижать налоги), и правительственные фонды всегда не прочь уменьшить финансовые вложения в национальные библиотеки. Такое желание проявляется обычно в призыве к библиотекам повышать свои доходы или добиваться грантов из неправительственных источников. Также обычно усиливается роль национальных библиотек в экономии средств в других областях, например, посредством хранения так называемого «последнего экземпляра» (?), что обеспечивает экономию в университетских библиотеках за счет списания фонда.

Дальнейший путь снижения правительственных расходов, который был постоянной темой обсуждения правительства Шотландии и - шире - правительства Великобритании в течение последних десятилетий, - это реформа общественного сектора. Желание сделать общественный сектор более эффективным и полезным давно владеет консерваторами и лейбористами в центральном правительстве (Вестминстер) и лейбористами и администрацией шотландской национальной партии в автономном правительстве (Холируд). Это отразилось в мерах по сокращению объема общественного сектора прямым способом с помощью привлечения частного сектора, и в более мягких мерах: таких, как «Best Value»[65] и призыв к общественным организациям сотрудничать и совместно использовать средства. Вряд ли давление уменьшится, особенно в Шотландии, где общественный сектор больше, чем в среднем по Великобритании, и многие комментаторы утверждают, что такая ситуация ненадежна и замедляет экономический рост Шотландии.

Последствием, скорее всего, станет постоянное давление, направленное на сокращение числа государственных организаций, их штата и финансирования.

Выше мы уже отметили, что национальные культурные ресурсы (фильмы, музыка, литература, научные исследования) все больше сохраняются в цифровом формате. Этот переход на использование цифрового формата увеличивает вероятность того, что правительства потребуют сокращения затрат на управление этими ресурсами. Это может усилить давление, чтобы организации, ответственные за национальную электронную память сливались или, по крайней мере, сотрудничали более тесно, особенно в небольших странах, где большое число организаций, выполняющих сходные работы, особенно нежелательно. В Шотландии это может коснуться таких учреждений, как Национальный архив, Королевская комиссия по древним и историческим памятникам Шотландии, а также Национальная библиотека Шотландии.

Конституционные изменения.

В Шотландии существует еще один политический элемент, который следует вкратце рассмотреть, – разработка конституции. Политическая автономия была восстановлена в Шотландии в 1997 г. с созданием парламента Холируд в Эдинбурге. Это дало Шотландии контроль над широким спектром сфер на локальном уровне, в том числе здравоохранение, образование, транспорт и культура. Определенные сферы, однако, сохранены в ведении правительства Великобритании в Вестминстере: такие, как международные связи, оборона, социальная защита, а также законодательство, прямо относящиеся к национальной библиотеке, например, законы об авторском праве. В 2007 г. Национальная партия Шотландии, которая стремится к независимости государства, образовала правительство меньшинства. Безусловно, к 2030 г. возможны дальнейшие конституционные изменения (в том числе, независимость Шотландии).

Не продуктивно и не разумно рассуждать о перспективах подобных конституционных изменений. Тем не менее, национальная библиотека должна активно поддерживать свою осведомленность о возможности подобных изменений и их значении для собственной деятельности. В самом общем виде, на статус Национальной библиотеки Шотландии будет влиять статус самой Шотландии. Многие респонденты Шотландского информационного агентства отмечают, что автономия всегда повышает статус и меняет профиль национальных учреждений, в том числе и библиотек (56, р. 65). Иначе говоря, дальнейшая автономия власти в Шотландии, может привести к новым, отличным от нынешних, законам по вопросам, важным для национальной библиотеки: таким, как обязательный экземпляр, интеллектуальная собственность, хотя юридические рамки Великобритании и Европы в целом сохранят свою значимость.

Таким образом, итог этого краткого обзора конституционной реформы в Шотландии и ее влияния на национальную библиотеку таков: растущая политическая автономия Шотландии, вплоть до полной независимости, будет иметь воздействие и на национальную библиотеку, и на требования правительства к ней. Тем не менее, связи с другими организациями на глобальном, европейском уровне и на уровне Великобритании (в первую очередь - это связи с Британской библиотекой) сохранят свою жизненную необходимость.

Организационные изменения.

Бэттин (Кто это? Источник цитаты?) в 1984 г. писал: «Одним из наиболее серьезных препятствий для изменений в консервативном учреждении являются сильные автономные интересы и страх утратить свою нишу». Национальные библиотеки традиционно стремились избегать риска, и, возможно, ценили свою руководящую роль выше, чем нужды пользователей.

Проблемы, с которыми сталкиваются сегодня библиотеки и которые останутся до 2030 г., образуют комплекс изменений, в котором традиционные формы осмысления и работы должны быть пересмотрены. Ряд респондентов Шотландского информационного агентства отмечают, что, хотя национальные библиотеки имеют многие возможности и значимость, они при этом сталкиваются со многими видами риска, в том числе с риском невостребованности (56, р. 67).

Эти изменения будут детально рассмотрены в следующем разделе, который касается как человеческого ресурса вообще, так и частной проблемы - лидерства.

Квалификация кадров.

Осмыслив проблемы, поставим вопрос: какими в таком случае должны быть кадры в национальной библиотеке, в частности, - Национальной библиотеке Шотландии в 2030 г.?

На конференции кураторов XXI в., проведенной в 2004 г. в Публичной библиотеке Нью-Йорка в сотрудничестве с Британской библиотекой, был выдвинут тезис о том, что специалисты должны яснее представлять себе потребности и пожелания пользователей. Им требуется квалификация по ведению партнерства и заключению контрактов, они должны быть готовы к работе в партнерстве (например, со специалистами по маркетингу и по информационным технологиям), чтобы совершенствовать доступ пользователей, а также традиционное хранение собраний (8). Во многих библиотеках кадры стареют. Проект «Британская библиотека XXI века», например, начат при осознании того, что в ближайшие 5 лет библиотека потеряет около трети своих специалистов (8). 40 % штата Библиотеки Конгресса достигнут пенсионного возраста к 2010 г. (40), а в самой Национальной библиотеке Шотландии возраст 54 % штата составит более 45 лет. Боб МакКее (CILIP[66]) обозначает эту проблему, как «поседение профессии». Некоторые эксперты предполагают, что проблема стареющих кадров особенно углубилась в условиях цифровой среды. Так, в 2006 г. сообщалось, что «200 сотрудников библиотеки Конгресса, которые чувствовали себя очень комфортно в традиционной библиотеке, предпочли не осваивать новые технологии, а воспользовались возможностью добровольного ухода на пенсию» (40). Стил и Гуа в 2000 г. утверждали (кто они, и источник цитаты?!): «Набор «свежей крови», т.е молодых кадров с разной квалификацией и взглядами на профессию будет крайне необходим, если библиотеки хотят не просто выжить как физические учреждения, но продолжать осуществлять изменения, добиваясь, чтобы суждение конечного пользователя стало единственным критерием качества доступа к информации». Однако в Национальной библиотеке Шотландии набор кадров, подходящих для работы в 2030 г., не будет сводиться просто к замене старых кадров новыми.

Обучение кадров и постоянное повышение квалификации будет играть существенную роль для персонала любого возраста. Всегда будет необходимость в освоении новых квалификаций - в ответ на инновации, с целью получения из них максимума преимуществ, а также для их внедрения, например, в издательское дело или в обслуживание пользователей. Для признания и стимуляции инноваций нужны будут новые мотивации и поощрения. Процессы принятия решений и поведение – это относится к руководящим структурам – должны устанавливать, какое изменение должно быть определено, насколько оно целесообразно и соответствует ли корпоративным целям. Вероятно, существуют также изменения способа нашей самоорганизации. В настоящее время, Национальная библиотека Шотландии функционирует в значительной степени так же, как в течение последних десятилетий, с традиционной структурой отделов, которая основана на представлении, что любая квалификация или сервис должны обеспечиваться внутри самой библиотеки.

В будущем библиотеке, возможно, придется быть более рациональной при получении и реализации вкладов в совместную деятельность поставщиков и партнеров, что требует различных квалификаций при осуществлении проекта и выполнении контракта. В качестве примера можно привести внезапно появившиеся работы по оцифровке коллекций, обеспечению сохранности цифровых материалов или проблемы, связанные с обязательным экземпляром цифровых материалов, которые требуют квалификации по организации и ведению совместных проектов и поддержке взаимодействия. Организация собраний, каталогов и сервисов, основанная, на традиционном “форматном” принципе все более станет выглядеть анахронизмом, поскольку ожидания пользователей больше направлены на усиление содержательных связей между отдельными частями собраний, нежели на различия в их формате.

Лидерство и динамичность.

В быстро меняющемся информационном обществе, движущемся к 2030 г., способность национальных библиотек быть динамичными организациями, реагирующими на изменения, станет абсолютно необходимой, чтобы соответствовать времени. Исследователь Морис Лайн понял это еще в 1993 г. Говоря о типе кадров, в которых библиотека будет нуждаться в будущем (в данном случае в 2015 г.), он утверждал, что «прежде всего, возникнет потребность в менеджменте, в организационной деятельности и соответствующем потенциале. Многое из традиционного библиотечного дела окажется невостребованным, библиотечное дело станет де-профессионализированным. Лица, назначаемые на главные посты в библиотеках, не будут, возможно, иметь специальной библиотечной подготовки, но безусловно должны будут получить подготовку в управлении (28).

Так же, как другие национальные библиотеки, Национальная библиотека Шотландии уже двинулась в этом направлении. В 2004 г. в рамках первой принятой корпоративной стратегии «Пролом сквозь стены» был сделан важный шаг в модернизации национальной библиотеки, определяющий ее фундаментальную роль, миссию и концепцию, было назначено новое руководство и сформирован новый отдел развития (в 2008 г. преобразованный в отдел развития и внешних связей). Из пяти членов высшего звена управления национальной библиотеки сегодня трое не являются профессионалами библиотечного дела или информатики, а скорее имеют опыт корпоративной работы и обслуживания клиентов, маркетинга и поиска источников финансирования (фандрайзинга). Столь же важным является вопрос: кто будет руководить библиотеками будущего?

Как отмечал Фрие, «…когда мы планируем будущее, мы должны предусмотреть условие для подбора и подготовки потенциальных лидеров, людей, которые в состоянии увидеть полную картину и понять институциональные связи: людей, которые готовы к изменениям и имеют свои концепции, воображение и смелость разумно пойти на определенный риск…» (21, p.201).

Однако, как пророчит Доулин, «библиотечные школы дают квалификацию, необходимую для генерального подрядчика или квалифицированного строителя, но нигде не готовят архитекторов (проектировщиков) библиотеки двадцать первого века» (28, р. 37). В Великобритании существует беспокойство по поводу недостатка лидерского потенциала и планирования преемственности во всей библиотечной профессии. Исследование библиотечных кадров 2001 г. в публичных библиотеках Великобритании показало, что и библиотекари-практики, и преподаватели библиотечных учебных заведений обеспокоены отсутствием лидеров в секторе публичных библиотек и программы воспитания нового поколения лидеров не только глав организаций, но и других лиц в коллективе.

Совершенно очевидно, что библиотекам необходима подготовка лидеров к изменениям, чтобы они приобрели «хватку» ‑ так в интервью, проведенном Шотландским информационным агентством, обозначена эта профессиональная черта. Это требует от библиотек действенного и эффективного отслеживания изменений в мире за пределами библиотек и осуществления изменений в самих библиотеках. Изменения состоят не только в том, чтобы на руководящие должности принимать эффективных менеджеров, что тоже важно, но, прежде всего, необходимо создать такую организационную культуру, которая охватывает изменения и инновации в поддержку ясно обозначенных стратегических целей. В заключение скажем, что если в 2030 г. ожидаются технические решения сегодняшних проблем, то проблемы политические, юридические и организационные останутся. Для успешного управления национальной библиотекой требуется, чтобы мы были хорошо информированы об этих проблемах, обеспечивали бы эффективное взаимодействие библиотек с внешними заинтересованными сторонами и имели бы способности и квалификацию для позитивного и эффективного управления.