Разновидности методов управления конфликтом.

Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

· тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

· давление более важных обстоятельств;

· охлаждение разгоревшихся страстей;

· сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

· более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

· ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

· страх перед противоположной стороной;

· неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

· чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

· затягивание решения проблемы;

· применение замедленных процедур для подавления конфликта;

· использование секретности во избежание конфликта;

· обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

· важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

· перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

· когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

Метод уступок и приспособления

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

· когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

· когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

· когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

· когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

· когда стабильность наиболее важна;

· когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

Метод сглаживания

Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

Метод скрытых действий

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

· стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

· нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

· невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

· отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается

повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

· скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

· акты саботажа;

· распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

· возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

· при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

· когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

· когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

· когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

· при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

· когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

· когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

· достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

· достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

· выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

· когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

· если обе стороны имеют достаточно времени;

· ограниченности ресурсов;

· нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

· переговоры;

· каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

· поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

· нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

· принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

· в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

· возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

· фокусирование внимания на взаимных интересах;

· использование объективного критерия в ходе переговоров;

· ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

· разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

· выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

· когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

· выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

· выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

· когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

· соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

· ориентация на разрешение проблемы;

· акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

· поиск интегрируемых решений;

· выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

· подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

· определите проблему в категориях целей, а не решений;

· когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

· сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

· во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение.

Применяется в следующих ситуациях:

· когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

· в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

· в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

· против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

· навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

· использование конкуренции;

· использование власти путем принуждения;

· требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

54. Профессионализация менеджмента.

Профессионализация — ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теории методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяют две группы функций:

1. Функции профессионализации деятельности:

· ментальности;

· интеллектуализации;

· инновационности;

· предприимчивости;

· социальной ответственности и риска;

· результативности и эффективности;

· качества и конкурентоспособности;

· управляемости и оперативности.

2. Функции профессионализма менеджеров:

· организованности и решительности;

· гуманности и этичности поведения;

· компетентности;

· правового сознания;

· инициативности;

· целенаправленности.

Эффективность корпоративного хозяйствования в динамически функционирующей рыночной экономике в решающей мере зависит от системы менеджмента и его профессионализма.

Профессионализация менеджмента обусловлена нарастающей сложностью управления, которая определяется не столько увеличением масштабов управления, сколько усложнением его структуры и технологии, усилением динамики, повышением социальной ответственности, обострением конкуренции.

Современный менеджмент — это управление в условиях экономического риска и угрозы банкротства.

Профессионализация менеджмента определяется шестью факторами:

1. профессиональной подготовкой самого менеджера;

2. профессионализмом персонала управления;

3. организационными и социально-экономическими условиями, в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

4. стимулированием реализации потенциала менеджера в созидательном труде;

5. духовностью, терпимостью и поиском правды;

6. созидательным проявлением любви к Родине.

В своей профессиональной деятельности менеджер, как функциональный работник, так и системный

руководитель корпоративного управления, выполняет разные роли:

· генератора идей;

· концептолога — проводника концепции управления;

· инноватора — как защитника, так и организатора реализации инноваций;

· организатора — проектировщика организационных структур;

· арбитра — главного лица в решении конфликтов;

· эксперта — человека, умеющего провести анализ и дать объективную оценку;

· консультанта — специалиста, способного дать полезные рекомендации, советы и установки.

Наконец, менеджер — это лидер, руководитель, принимающий решения и берущий на себя

ответственность.

Профессионализм созидания и законопослушность управленцев и менеджеров должны стать основной мерой их ценности, поэтому профессиональное отношение к любому виду деятельности должно воспитываться как осознанная необходимость не только выживания, но и цивилизованного развития.

С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции. В настоящее время активно исследуются проблемы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям.

Подготовка профессиональных менеджеров в России, переориентация кадров, повышение квалификации— ключевые проблемы в менеджменте. Необходим комплексный подход к использованию управленческого, кадрового потенциала и прежде всего к повышению профессионализма, предприимчивости, что будет способствовать обеспечению оперативности и организованности работы на научной основе.

Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности.

С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи. Характеристики последнего выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менеджмента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента.

Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленческому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.

Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.

55. Понятие организационной культуры. Основные элементы организационной культуры.

Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации.

Организационная культура состоит:

1) из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее;

2) из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект:

1) бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их исполнение. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. Данная культура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где главное - это дисциплина и четкое следование уставу.

2) слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются как под влиянием внешних, так и внутренних факторов;

3)сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное.

В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь ее внешние формы, заимствованные на Западе

Функции организационной культуры:

1) охранная - основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;

2) интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;

3) регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

4) адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

5) ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;

6) мотивационная - создает стимулы для работы организации;

7) формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельныхэлементов культуры.