Стратегические характеристики и правила процесса формирования стратегии

Процесс формирования стратегии имеет ряд общих характеристик.

· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках деятельности и возможностях фирмы; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

· Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет на желательные события.

· В ходе формулирования стратегии трудно предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

· Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

· Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели.

· Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Они взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации.

При разработке стратегии используются четыре группы стратегических правил.

Правила, необходимые для разработки стратегических позиций фирмы и для оценки результатов ее деятельности в настоящем и в перспективе.

1. Правила, по которым складываются отношенияфирмы с ее внешней средой, определяют:

o какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать;

o куда и кому фирма будет сбывать свои изделия;

o каким образом фирма может добиться превосходства над конкурентами.

Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

2. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

3. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

 

34. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:

1. Определение миссии организации.

2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).

3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.

4. Рассмотрение альтернативных стратегий.

5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Определение миссии организации

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся:

· основные направления деятельности (рынки, технологии);

· позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);

· культура организации (правила и традиции, имидж).

Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ)

Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

· экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;

· политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;

· социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;

· технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;

· рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д.;

· культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

· маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);

· финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;

· производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;

· кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

· организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Формулирование целей и анализ стратегического разрыва

После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например,

а) финансовые цели:

· довести рентабельность производства до 15%;

· добиться получения валового дохода с продаж в N1 рублей.

б) рыночные (маркетинговые) цели:

· обеспечить реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;

· вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.

Пути достижения поставленных целей

Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты.

В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.

Рассмотрение альтернативных стратегий

Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.

Приведем наиболее известные варианты стратегий:

а) стратегии И. Ансофа;

б) конкурентные стратегии М. Портера:

· лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;

· дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;

· фокусирование или стратегия рыночной ниши;

в) стратегии Ф. Котлера:

· интенсивный рост;

· рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);

· диверсификация.

Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование

Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:

· повлияет на финансовый результат;

· не будет противоречить существующим принципам организации;

· будет принята работниками организации;

· будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации.

Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

 

35. Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.
Цель инновационного менеджмента - изучение методов и технологий управления организацией для обеспечения ее развития и усиления конкурентных позиций на рынке путем создания, освоения и коммерциализации новшеств в различных отраслях экономики.
Содержание понятия «инновационный менеджмент» можно рассматривать в следующих аспектах: наука и искусство управления инновациями; вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в инновациях; аппарат управления инновациями.
Основные задачи инновационного менеджмента:
1. Определение тенденций развития научно-технического прогресса в конкретных секторах экономики.
2. Организация управления развитием организаций.
3. Определение перспективных направлений инновационной деятельности;
4. Оценка эффективности инновационных процессов;
5. Выявление и оценка рисков, возникающих в процессе создания и использования нововведений;
6. Разработка проектов внедрения нововведений;
7. Создание системы управления инновациями;
8. Формирование благоприятного инновационного климата и условий для адаптации организации к нововведениям;
9. Принятие решений, направленных на стимулирование инновационной активности организации;
10. Обоснование инновационных решений в условиях неопределенности и риска.
Функции инновационного менеджмента в кадровой работе:
1) как объекта управления: организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы государства, региона, отрасли, организации, разработка прогнозов, планов, программ, проектов и оценка экономической и социальной эффективности кадровых нововведений, ресурсно-мотивационное обеспечение кадровых нововведений, организация внедрения и контроль за ходом реализации кадровых нововведений;
2) по направлениям и сферам управления персоналом: организация подготовки персонала, повышение его квалификации; поиск, набор, отбор кадров для организации; деловая оценка персонала; передвижение персонала внутри организации (планирование карьеры); работа с элитными кадрами; организация работы службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений.
Объекты инновационного менеджмента в кадровой работе — процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых служб организационных структур различного уровня.
Методы инновационного менеджмента в кадровой работе — совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование — трудовой процесс — высвобождение (в т.ч. увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами. В области подготовки кадров к методам инновационного менеджмента в кадровой работе относят развитие и превращение высшего образования в динамичную, инновационно-восприимчивую разветвленную систему, действующую на основе государственной поддержки и саморегулирования в целях создания наиболее благоприятных условий и приоритета деятельности высокопрофессиональной, наиболее творческой части научнопедагогических работников и структур, коллективов-новаторов, педагогов и студентов. В области комплектации, использования персонала, повышения его квалификации и переподготовки важным условием использования того или иного метода является строгое соответствие кад-рово-образовательной политики новым направлениям развития организации. В области сокращения персонала используются различные методы увольнения: «открытого окна», «селективного сокращения», «тактика запугивания».
Метод «открытого окна» — форма инновационного менеджмента в кадровой работе в области сокращения персонала, который используется администрацией организации в случае значительного сокращения персонала, при этом предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем.
Метод «селективное сокращение» — форма инновационного менеджмента в кадровой работе в области сокращения персонала, при которой администрация организации позволяет сотрудникам уволиться по льготному режиму в течение ряда лет путем избирательного отбора по подразделениям и лицам в зависимости от сложившейся ситуации.
Метод «тактика запугивания» — форма инновационного менеджмента в кадровой работе в области сокращения и увольнения персонала для стимулирования добровольных увольнений, путем сообщения индивидуального рейтинга работникам, что приводит к увольнению по собственной инициативе работников с низким индивидуальным рейтингом.
Нововведения в кадровых системах научных, научно-образовательных и инновационных структур и их подразделений (это как бы кадровые нововведения «в квадрате» — новое в инновационных структурах).
Функции инновационного менеджера выполняются либо традиционным менеджером, либо специалистом, приглашенным со стороны, например, из консалтинговой фирмы. Главная цель инновационного менеджера — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников. Основными сферами ответственности инновационного менеджера являются: разработка стратегии развития предприятия; организация дела (формирование эффективной структуры и технологии управления) и работа с персоналом. держание, аспекты и задачи инновационного менеджмента