Визначення потреби у персоналі.

одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из организационной структуры управления, требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости); методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости; стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ; методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

При определении потребности в персонале, задача специалиста в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть организация в ближайший период, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Стратегические задачи и бизнес-планы организации. Только имея информацию о дальнейшем развитии (возможно даже неформализованную), можно начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от ключевых фигур в организации.

(Обязательно нужно получить штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям).

Также полезным будет собрать и структурировать информацию о деятельности организации за прошедшие периоды.

И, что особенно важно, нужно собрать максимум информации о существующих кадрах (анкеты сотрудников, их личные данные, результаты оценочных процедур, аттестаций, персональные данные об обучении персонала, а также желательна информация о дополнительных навыках сотрудников); Предпринимается анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.

И только после всего этого следует заняться непосредственно планированием.

А также переходить к процессу принятия решения:

- Привлекать ли человеческие ресурсы извне;

- или Частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;

- или Сократить персонал за неимением в нем надобности.

В целом, для расчета потребности в персонале используют:

- Метод определения трудоемкости (или т.н. «фотография рабочего дня»); В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а также месячной и годовой выработки.

- Метод расчета по нормам обслуживания; Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах – государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала, но только…

Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) имеет следующие основные разделы:

- характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;

- содержание выполняемых задач, а также основные предписания по выполнению задач;

- описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места;

- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Указанные два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

- Метод экспертных оценок; основан на мнении специалистов (топ и мидлл-менеджеров). В основе лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех возможных в данном случае методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. В коммерческих компаниях этот метод можно сказать, что доминирует.

В «особо продвинутых случаях» для стратегического планирования потребности в персонале (не тактического), даже применяется подобие метода Делфи по процедуре (но чаще все-таки, к этой сложной процедуре прибегают не для кадрового, а для общего стратегического планирования).

- Метод экстраполяции; При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях, в стабильной среде. Украинский бизнес и экономика, увы, не особо нестабильны. Поэтому даже метод скорректированной экстраполяции (при котором учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.), зачастую не позволяет получить удовлетворительные результаты.

-Сценарное планирование; поскольку в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды разрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз является слишком рискованным, применяется техника сценарного планирования. Его смыслом является конструирование, создание различных «историй», различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые должны быть хорошо структурированными и логичными. Суть метода заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации на наличие предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

-Методы математического моделирования; обычно обеспечивают несколько упрощенный анализ кадровых потребностей в организации. Но зато при изменении входных данных эти потребности могут проверяться для различных ситуационных сценариев. Такое прогнозирование хорошо облегчают компьютеры и программное обеспечение по автоматизированным системам кадрового учета (система «КАДРЫ»). При этом необходимо, чтобы информация о кадрах поступала из большого количества источников (отделов или подотделов кадров, труда и заработной платы, социального развития, медсанчасти и др.). Должен быть четко организован документооборот, документы должны быть формализованы, четко прописаны вычислительные и логические операции при их обработке.

35. Основные способы и источники подбора персонала:

Одного универсального способа привлечения персонала в организацию не существует. Выбор способа поиска и подбора персонала зависит от различных факторов. К ним относятся, в первую очередь, характер предлагаемой работы и требования к кандидату. Выбор способа привлечения персонала в организацию зависит также от требуемых сроков поиска, количества потенциальных кандидатов на вакантную должность, выделяемого на поиск персонала бюджета, наличия свободного времени у менеджера по подбору персонала, оснащенности техническими средствами, особенностей компании-работодателя, требований к конфиденциальности и других факторов.

Способы привлечения персонала в организацию можно разделить на несколько групп.

К первой группе способов привлечения персонала в организацию можно отнести поиск и подбор персонала с помощью специализированных интернет-сайтов и печатных средств массовой информации, публикующих вакансии работодателей и резюме соискателей.

Плюсом данного способа привлечения персонала в организацию является большой выбор резюме соискателей. Однако этот способ привлечения персонала в организацию будет эффективен, если менеджер по подбору персонала обладает достаточным опытом работы с работными сайтами и специализированными печатными средствами массовой информации.

К недостаткам данного способа привлечения персонала в организацию относятся: значительные затраты времени на заполнение различных форм, поиск резюме, первичный отбор кандидатов посредством проведения телефонного интервью; затраты финансовых средств, не гарантирующие успех поиска, на размещение вакансий и доступ к контактным данным соискателей; низкая эффективность данного способа привлечения персонала некоторых профессий. Кроме того, этот способ привлечения персонала в организацию действенен лишь в крупных городах.

Ко второй группе способов привлечения персонала в организацию относится подбор персонала через агентства по подбору персонала.

Этот способ привлечения персонала в организацию подойдет как небольшим компаниям, не имеющим в своем штате менеджера по подбору персонала, так и крупным компаниям, постоянно осуществляющим набор новых сотрудников. Последние путем обращения в агентство по подбору персонала могут расширить охват поиска персонала и сократить расходы на оплату труда большого штата менеджеров по подбору персонала.

К третьей группе способов привлечения персонала в организацию можно отнести обращение в агентства по трудоустройству и государственные центры занятости. Для работодателя эти способы поиска и подбора персонала бесплатны. Но при этом менеджеру по подбору персонала придется потратить значительное время на отбор кандидатов. Кроме того, эти способы привлечения персонала в организацию мало эффективны при подборе квалифицированных специалистов высокого уровня.

Привлечение персонала с помощью учебных заведений или ярмарок вакансий подойдет тем работодателям, которые осуществляют поиск молодых специалистов. При этом следует иметь в виду, что участие в ярмарках вакансий для работодателей, как правило, является платным.

Существуют и другие способы привлечения персонала в организацию. Например, поиск персонала по рекомендациям знакомых или сотрудников своей компании, с помощью объявлений на радио и телевидении, с помощью профессиональных организаций и даже с помощью расклейки уличных объявлений. Даже последний из названных способов привлечения персонала в организацию при кажущейся его несовременности может в определенных случаях оказаться весьма эффективным. Например, этот способ может оказаться действенным при поиске продавцов и разнорабочих в небольшие магазины, поскольку данным категориям работников зачастую бывает очень важно, насколько близко место работы находится от их дома. Поэтому при выборе способа поиска и подбора персонала всегда следует учитывать все факторы, способные повлиять на эффективность использования каждого способа поиска. Выбор в каждом конкретном случае наиболее эффективного способа привлечения персонала в организацию способен не только максимально быстро и качественно решить проблему привлечения персонала в организацию, но и оптимизировать затраты на подбор персонала. Источники привлечения персонала: Внутренние источники привлечения персонала – использование людских резервов организации для заполнения необходимой вакансии. Приемущества: 1) Шансы для служебного роста повышают степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. 2) Низкие затраты на привлечение кадров. 3) Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). 4)Рост молодых кадров данной организации. 5)Быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации. Недостатки: 1)Появление панибратства при решении деловых вопросов, 2)Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. 3)Возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. 4)Не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Источники внутреннего набора 1. План 2. Публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях.3. Привлечение кандидатов сотрудниками организации.4. Временные бывшие работники.

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Преимущества: 1)Более широкие возможности выбора. 2)Новый человек, как правило, легко добивается признания 3)Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 4)Появление новых импульсов для развития организации. Недостатки: 1)большие затраты на привлечение кадров; 2)высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; 3)появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; 4)плохое знание организации; 5)длительный период адаптации; 6)блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; 7)нового работника плохо знают в организации.

Источники внешнего набора персонала. 1. Отношения с ВУЗами. 2. Специализированные кадровые агентства. 3) Государственная служба занятости. 4) Реклама.

36. Сбор и анализ информации о вакансии. Описание должности и разработка должностной инструкции:

Структура объявления (вакансии) сводится к двум основным разделам: 1)наименование должности, на которую работодатель приглашает кандидатов, и перечень должностных обязанностей, которые ей соответствуют; 2)требования, которые он предъявляет к кандидату в этой должности.

В вакансии обычно указывают: 1)специальность, должность, 2)наименование организации работодателя, 3)уровень заработной платы, включая дополнительное вознаграждение, 4)должностные требования (образование; опыт работы в должности и по данной специальности, с учетом фактора времени, наличие документов подтверждающих профессиональную квалификацию такого кандидата, необходимые навыки для выполнения работы, возраст); 5)должностные обязанности - характер выполнения работы (организация или исполнение сложившейся работы, постановка новой работы). При прочтении вакансии от работодателя, следует обращать внимание на акценты, которые часто отражают: 1)характер деятельности такой организации на рынке; 2)возможность должностного продвижения в такой организации при условии активного проявления своих профессиональных качеств; 3)возможность корректирования уровня дохода персонала в такой организации в зависимости от результатов труда, с учетом действующей премиальной системы; 4)необходимость обязательного владения иностранным языком; 5)наличие определенного опыта работы в требуемой должности; 6)возможность решения жилищных проблем при успешном выполнении работы. Предварительный анализ предлагаемой вакансии работодателя, позволяет до осуществления каких - либо активных действий, выявить его перспективы и целесообразность заниматься этим вопросом.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места)имеет следующие основные разделы:

- характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;

- содержание выполняемых задач, а также основные предписания по выполнению задач;

- описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места;

- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

 

37. Разработка критериев отбора и определение требований к кандидатам:

Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми или иными критериями. Обычно, набор этих параметров зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфики вакантной должности, уровня оплаты труда, профессиональных навыков, знания иностранных языков и т. д. В этом разделе обозначены условия, к которым наиболее часто апеллируют работодатели в процессе поиска сотрудников. Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением разве что работников неквалифицированных профессий) — образование. При прочих равных (а зачастую — и неравных) показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Второй критерий, который учитывается сразу после образования, — наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт профессиональной работы, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений — наиболее дешевая рабочая сила, С другой стороны, почти всегда таких сотрудников приходится доучивать в процессе работы. Исключение составляют выпускники, которые последние год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали — они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Знание иностранных языков — критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования. Даже если выполнение своих непосред­ственных обязанностей не требует от сотрудника навыков владения тем или иным языком, то такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, не владеющий такими лингвистическими навыками. Деловые качества и профессионализм — по этим критериям в некоторых случаях можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме. В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) кадровой службы предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность. Еще один важный критерий — физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют от работника определенной физической подготовки, параметры которой при необходимости можно легко протестировать. Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики кандидата. Основные сведения подобного характера — пол сотрудника, его возраст и семейное положение. Следует отметить такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популяриостъ данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Здесь рассмотрены лишь наиболее популярные критерии отбора персонала, которыми руководствуется большинство руководителей предприятий и кадровых служб. Однако при поиске сотрудников на определенные должности в каждое конкретное предприятие вполне могут применяться и другие предпосылки, зависящие от особенностей ситуации.

38. Анализ документов кандидата: резюме, сопроводительные и рекомендационные письма:

Самая трудоемкая и затратная по времени операция в процессе подбора персонала – это первичный анализ резюме. Нередко от этого зависит и скорость, и качество подбора специалиста. Для подбора одного специалиста иногда приходится просмотреть несколько сотен, а то и тысяч резюме. Персональное интервью – это дорогой с точки зрения затрат процесс. Чтобы понять и оценить специалиста, требуется от 0,5 до 1,5 часа, а иногда и больше. Какое представление о человеке можно составить по его резюме?

1.Четкость и логичность структуры может свидетельствовать о хороших аналитических навыках и способностях;

2.Точное и последовательное описание функциональных обязанностей - о глубине и системности понимания предмета труда;

3.Язык и стиль изложения информации поможет сформировать представление об общей культуре, умении письменно выражать мысли;

4.Целостный анализ информации резюме дает возможность вдумчивому специалисту по персоналу понять личностные особенности человека, его отношение к себе и к работодателю, адекватность самооценки;

5.Частота смены работы нередко свидетельствует о проблемах, связанных с социальной и профессиональной адаптацией. Но, не стоит сходу ставить на кандидате крест, не разобравшись досконально в причине частой смены и причинах увольнения;

6.Длительность периодов работы по специальности может быть фактором, свидетельствующим об устойчивости профессиональных навыков.

Сначала, когда резюме просматривается "наискосок", взгляд цепляет следующие пункты-"маячки": последнее место работы, наличие высшего образования, знание иностранных языков, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, производится более детальная оценка - согласно заданной структуре резюме, а именно: образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация, персональная информация. (Анализ рекомендаций см. вопрос 43).

39. Основные методики отбора персонала:

Активные методы - к ним прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

1. Вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала.

2. Презентации. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

3. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

4. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу. В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип. Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещения. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

40. Отборочное интервью: преимущества и недостатки, особенности планирования и проведения:

Отборочное собеседование - в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование состоит в очной встрече работодателя встречаться с кандидатом. В ходе отборочного собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности. Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей: 1- что требуется интервьюеру? 2- что требуется кандидатам? и 3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования? В зависимости от содержания и общей направленности вопросов различают биографическое интервью, поведенческое интервью, стрессовое интервью, кейс – интервью (ситуационное интервью). По форме проведения различают групповое интервью, панельное интервью, телефонное интервью. В качестве специальной техники выделяют МЕТАПРОГРАММНОЕ ИНТЕРВЬЮ. Интервью разделяются на две категории: интервью отсева и интервью найма. Интервью, проводимые на стадии отсева используются, чтобы квалифицировать кандидата прежде, чем он или она встретится с нанимателем для возможного выбора. Интервью, проводимые на стадии выбора и найма могут принимать различные формы. Первичные интервью – естественный процесс для компаний, отсеивающий кандидатов на единицу рабочего места. Эти интервью, обычно, короткие, эффективные и мало затратные стратегии, которые дают короткий список подходящих кандидатов. Эти интервью экономят время и деньги через простое исключение неквалифицированных кандидатов. Если интервьюируемый приглашается на первое собеседование, то обычно оно проводиться третьим лицом (вербовщиком), или кем-то из Департамента по управлению персоналом. Они считаются пропускным пунктом в компании, которые, как правило, являются опытными и профессиональными интервьюерами, владеющие навыками первичной оценки и отсева кандидатов. Эти интервьюеры должны быть эффективны в объективной оценке характера, интеллекта и определения соответствия кандидата культуре компании. Они также должны быть хороши в выявлении потенциальных (скрытых) негативных и проблемных областей в трудовом прошлом и общей квалифицированности кандидата. Биографическое интервью - метод сбора данных об истории жизни индивидов; заключается в устном рассказе о своей жизни исследователю в процессе интервью и последующем анализе текста путем выстраивания биографических эпизодов в определенной последовательности. Поведенческое интервью Многие компании все чаще используют поведенческие интервью. В данном случае используются предыдущие действия кандидата для оценки последующей деятельности. В зависимости от степени ответственности предполагаемой позиции и условий труда, кандидата могут попросить описать ситуации, решение которых проявляет требуемые навыки и способность к адаптации, лидерства, разрешению конфликтов, многозадачность, инициативу или управление стрессом. интервьюер получает ответ на вопрос «как кандидат решает сложившиеся ситуации». Стрессовое интервью предназначено, для того, чтобы подвергнуть кандидата стрессу и оценить его реакцию под давлением или в трудных ситуациях. Кандидата могут оставить в комнате ожидания на целый час, прежде чем интервьюер выйдет поприветствовать. Кандидат может столкнутся с холодным приемом или длительным молчанием, прежде чем начнется беседа. Могут попросить кандидата выполнить непосильную задачу "на лету", такую как убедить обменять туфли интервьюера с кандидатом. Оскорбления, грубость и недопонимания являются очень распространенным явлением. Такое интервью необходимо для проверки кандидата на стрессоустойчивость, и способность адаптироваться к условиям работы в компании, или с клиентами. Ситуационное интервью. Кандидата могут попросить разыграть роль по одной из функциональных обязанностей. Оно проводится для оценки конкретных навыков. Кандидату представляется специфическая, гипотетическая ситуация или проблема. В результате кандидат должен дать обоснование как бы он справился с ситуацией, или описать предполагаемое решение. Это может оказаться трудной задачей, если интервьюер не предоставляет достаточно информации для того, чтобы кандидат рекомендовал решение или направление действий. Групповое интервью проводится одновременно в группе соискателей на одну позицию. Оно дает компании представление о лидерском потенциале и стиле общения кандидатов. Интервьюер наблюдает, к каким методам убеждения прибегают кандидаты. Используют ли кандидаты аргументирование и осторожные рассуждения, или действует по принципу «разделяй и властвуй». Интервьюер может призвать кандидатов обсудить ситуацию с другими членами группы, коллективно решить проблему, обсудить квалификации кандидата перед другими кандидатами. Такой тип интервью может показаться непреодолимо трудным для кандидата. Кандидату необходимо понять динамику, задаваемую интервьюером и определить устанавливаемые правила игры. Кандидату необходимо избежать очевидных конфликтов, так как они характеризуют кандидата как не контактного и незрелого. Кандидату необходимо демонстрировать уважение по отношению к другим участникам группы, одновременно оказывая на них влияние. Одновременно, кандидату необходимо удерживать визуальный контакт с интервьюером, дабы не упустить важной фразы, или сигнала. Коллегиальное (панельное) интервью. В таком интервью кандидат предстает перед комитетом или группой интервьюеров. Этот тип интервью, обычно, используется для эффективного использования времени и календарного плана и согласованности совместного решения. Кандидаты оцениваются на межличностные навыки, квалификацию, и их возможности думать о своих достижениях. Такой тип интервью может быть пугающим для соискателя, и приводит к ощущению потери контроля над группой. В таком случае кандидату следует сфокусировать свое внимание на одном или двух интервьюерах, но поддерживать визуальный контакт со всеми присутствующими в группе. Телефонное интервью - это, как правило, первый этап знакомства представителей кадровых служб с соискателями, позволяющий сэкономить время и тем, и другим. Разумеется, таким способом невозможно оценить кандидатов с большой долей вероятности, однако предоставляется хорошая возможность составить о них первое впечатление, убедиться в их заинтересованности в конкретной вакансии, а также отсеять часть претендентов, которые явно не соответствуют ожиданиям работодателя. А при региональном (дистанционном) подборе персонала телефонное собеседование является просто обязательным.