Теорія «2» У. Оучі та її значення для практики менеджменту персоналу.

Теория Z Уильяма Оучи также относится к мотивационной теории отношений и логическим продолжением теории «Y».

Это попытка объяснения японского экономического чуда, самая заметная по своему воздействия на науку менеджмента персонала. В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)». Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки.

Этот факт был достаточно шокирующим для американской аудитории, поскольку подтверждались ее опасения о возможном снижении конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. С самого начала ХХ столетия Америка сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так.

Они задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США и именно там они впервые и появились. Идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны.

Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно переносить и на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2) Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4) Принятие решений па основе консенсуса;

5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Отнесение этих особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, считается достаточно спорным. Под сомнением и утверждение о том, что повышение производительности янонских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно перечисленными факторами. Тем не менее, успех японских компании стали объяснять почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи, пытались установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствовали о том, что «им нравились организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость». На то время некоторые американские компании, в частности, Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволили Оучи и его соавторам заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом типа Z ".

Идеальный тип сочетает культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем, на практике, попытки следовать этой "копсенсусной" моде, получались у американских компаний, весьма неуклюже.

В рамках «теории Y» Мак-Грегора руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам. Арджирис в своей концепции развития человека утверждал, наилучшая мотивация - когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы.

Тип организации Z Оучи близок к реализации этого идеала.

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников.

Вовлеченность работников крупных японских организаций является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

Другие же авторы, не согласные с Оучи, полагали, что характерными чертами японской системы являются ее бюрократизм, иерархичность и почтительность, обусловленные спецификой японской культуры, социальной традиции.

18. Концепція «кар'єрних якорів» Є. Шейна в контексті мотивації персоналу, а також планування кар'єри.

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шейна (в конце 70-х гг).

Он выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию. Иными словами – «карьерные якоря» – это ряд представлений сотрудника о себе, определяющих выбор карьеры. Они развиваются с течением времени и становятся все прочнее по мере накопления жизненного и рабочего опыта. По этим «якорям» не только можно определить, как лучше мотивировать человека, но и спрогнозировать, какой вид карьеры окажется для него наиболее удовлетворительным. Шейн отмечал, что его выбор метафоры якоря обусловлен тем, что нам свойственно чувствовать себя несчастными и «стремиться обратно в безопасную гавань», если оказалось, что работа не соответствует нашему представлению о себе.

Технико-функциональный

Имеет место ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, ему нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

- постоянно ставить перед ним новые профессиональные задачи;

- создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;

- продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

Общее руководство

Означает стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

- поручить управление каким-либо проектом;

- предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

- обеспечить признание их заслуг руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

- поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

- поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него максимальную ответственность;

- не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.