Отборочные тесты: преимущества и недостатки, основные методики и особенности проведения.

Причина, почему некоторые работодатели хотят, чтобы претенденты прошли как можно больше тестов, состоит в том, что они имеют дело с большим количеством претендентов и им нужен несколько иной критерий, чем просто письменная работа или очередная автобиография. Эта причина тестирования вполне понятна на рынке труда для дипломированных специалистов. Большие компании могут держать на службе примерно от двухсот до тысячи молодых дипломированных специалистов, но они могут столкнуться с количеством претендентов примерно в десять или более раз большим. Работодатель хочет использовать не такой трудоемкий метод, как проведение сотен интервью, так что тесты часто используют как механизм первоначального отсева претендентов.

Конечно, тестирование способностей не определяет правдивость человека, но оно дает возможность проверить заявления кандидатов о том, что они обладают широким диапазоном требуемых и желаемых навыков. Кандидат вполне правдиво может заявлять, что умеет логически мыслить или производить вычисления, но только тест способностей фактически докажет это. Работодатели не всегда подозревают кандидатов в преднамеренной нечестности -лишь немногие будут фальсифицировать информацию, выдумывать результаты экзаменов или работу, которой никогда не существовало. Вероятнее всего, кандидаты, по вполне понятным причинам, дают о себе только самую положительную информацию или широкий список навыков, ведь они полагают, что в будущем это принесет им пользу. И только тест может показать, какими из этих навыков они в действительности обладают. Еще одна причина применения тестирования состоит в том, что оно исключает субъективность, которая вкрадывается в другие методы отбора персонала. Субъективное отношение того, кто выбирает, иногда сильно влияет на результат. Тестирование это исключает. Если компания набирает много людей одновременно, например группу дипломированных специалистов или штат для нового проекта, правильность отбора находится под большим вопросом. Работодатель хочет иметь максимальную уверенность в том, что в процессе отбора не допустят ошибок. Некоторые тесты, например, такие, как проверка правописания, базовый арифметический или офисный тест, могут занимать всего 10-15 минут. Более сложные тесты на логическое мышление различны по продолжительности, но обычно тесты занимают по 25-40 минут, и зачастую приходится проходить 2-3 таких теста один за другим. Как правило, тестирование длится около двух часов. Тесты используют компании и организации, представляющие любую область занятости, но это не означает, что все они делают это. Области, где тестирование популярно, - это бухгалтерия, консультирование по вопросам управления, информационные технологии, торговля, коммунальные услуги, управление финансами, человеческие ресурсы, маркетинг, реклама, руководство проектами, логистика, проектирование изделий и работа с клиентурой. На рынке существует более тысячи тестов. Основные из них: 1) Серия GAP - профиль общих способностей. Данный тип тестов разработали Сэвилл и Холдсворт. Эта серия включает вербальные тесты (понимание), числовые тесты (интерпретация данных) и диаграммные тесты на логическое мышление. 2) Серия ABLE. Серия ABLE (компетентный. - Примеч. пер.), опубликованная Oxford Psychologists Press, отличается от многих тестов способностей для дипломированных специалистов, так как базируется на серии, напоминающей упражнения на входящую информацию ("in-tray"). В серии делается упор на специфические деловые навыки, такие как анализ деловых решений, критический анализ информации, финансовые оценки и правовая интерпретация. Тесты разработаны таким образом, что не требуют априорного знания какой-то конкретной темы из специфической деловой или коммерческой области. И если кандидаты работают эффективно, то они обучаются, поскольку, пройдя тест, могут реализовать изученное. Эта серия тестов также описана в главе 9 о равных возможностях. 3) Тест GMAT. Тест GMAT (Graduate Management Admissions Test - тест допуска к управлению для дипломированных специалистов) также не имеет отношения к отбору при найме на работу. Этот тест используется для отбора претендентов в программу управления для дипломированных специалистов в США и в программу MBA (Master in Business Administration - магистр бизнес-администрирования) в Европе и Великобритании. Многие вопросы теста подобны вопросам в тестах способностей. Там есть вербальная часть на понимание слов, логику мышления и составление предложений; числовые тесты, которые оценивают способности интерпретировать и анализировать данные; и, в отличие от других тестов отбора персонала, тесты на анализ грамотности, где предлагается написать два коротких эссе на темы бизнеса, текущего положения или по социальному вопросу. 4) Профиль Моррисби. Это тест, который используется в профессиональной ориентации, а не при найме на работу, поэтому воспользуйтесь услугами консультанта по профессиональной ориентации, и вы сможете справиться с этим тестом. Тест оценивает вербальные, числовые, пространственные, перцепционные, механические и диаграммные способности и включает личностный опросник и анкету по профессиональным интересам. В отчете по результатам теста есть предложения определенной работы и детальная информация относительно всех тестов способностей и личностных тестов.

42. Методика оценочного центра:

Одна из важнейших методических проблем — оценка работника. На практике большинства фирм этим занимается менеджер — управляющий. За последние 10-15 лет за рубежом получили большое распространение оценочные центры, т.е. специально организованные учреждения, где происходит тестирование менеджеров и кандидатов в менеджеры. Проводимые в таких центрах исследования приобрели на Западе репутацию надежного инструмента для определения управленческих способностей человека и стали во многих случаях расцениваться в качестве основы при оценке и отборе менеджеров. По мнению американцев, метод оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочный центр выполняет две главные задачи: а) выявляет управленческие способности испытуемых и б) устанавливает для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для развития выявленных способностей. Оценочные центры компаний обычно проводят тщательный анализ профессиональной деятельности своих испытуемых и выявляют систему характерологических черт, необходимых человеку для успешного выполнения служебной деятельности. Для этих целей используются стандартные опросные листы, с помощью которых приглашенные эксперты создают модель черт личности (характера) специалиста. С помощью экспертов определяется крут обязанностей по оцениваемой профессии и иерархия проблемных задач, с которыми встречается испытуемый на практике. Им выдают специально подготовленные бланки с перечнем практических проблем (увольнение, принятие на работу, составление отчетов и т. д.), просят проанализировать список и высказать по каждой проблеме свое отношение. Результаты экспертного опроса кладутся в основу для выбора конкретных упражнений. Алгоритм действия по методу оценочных центров выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность «поместить» собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого. Процедура профессиографирования. Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования. Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Психологическая оценка персонала Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма — описание профессии и психограмма — описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Профессиональная оценка персонала Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

43. Проверка рекомендаций кандидата:

Подбор сотрудников в организацию очень сложная задача, требующая серьёзного подхода. Для того чтобы в будущем иметь меньше работы по подбору персонала необходимо очень тщательно отбирать персонал, который будет работать в вашей компании долго и плодотворно. Необходимо провести всестороннюю оценку личностных и профессиональных качеств кандидатов на вакансию. Одним из таких методов оценки является проверка рекомендаций. Проверка рекомендаций требует значительных временных и трудовых ресурсов, поэтому специалист по подбору персонала проверяет уже только тех сотрудников, которые прошли предварительные этапы подбора персонала – просмотр резюме, телефонную беседу, собеседование и другое до момента их устройства на работу. На начальном этапе специалист по подбору ограничен рекомендациями только тех людей, которые кандидат сам указал в своём резюме или в беседе и их отзывы, в большинстве случаев, будут положительными. Но, также проверяющий может получить данные от других людей, способных предоставить более объективные отзывы. Это от знакомых по социальным контактам, партнёров по бизнесу, коллег и соседей. Сбор и проверка рекомендаций – это очень деликатная работа, которую надо проводить с осторожностью. Важно, чтобы проверка рекомендаций никаким образом не отразилась на самом кандидате. В настоящее время поход к предоставлению рекомендаций изменился. Если ещё несколько лет назад работодатели не соглашались давать рекомендации увольняющимся сотрудникам, то сегодня они к этому готовы. Так как в том случае, если им самим понадобятся новые кадры, они сами захотят получить на них рекомендации, чтобы быть уверенными в профессионализме новых сотрудников. Проверка рекомендаций проводится с целью развеивания сомнений по поводу соответствия специалиста требованиям должности и его успешного включения в корпоративную культуру компании.

В ходе проверки рекомендаций можно получить сведения об его образовании, квалификации, способностях, предыдущих местах работы и времени проведённом на них, профессиональных успехах и достижениях кандидата. Также проверяется информация о личности и характере кандидата (поведении в коллективе, управляемость, инициативность, работоспособность, целеустремлённость и другое). Желательно получить рекомендации с нескольких мест, чтобы составить наиболее объективную картину на кандидата. При этом необходимо заранее продумать стратегию сбора и проверки рекомендаций, определяя, что именно нужно уточнить. В большинстве случаев рекомендации получают по телефону или по почте, но иногда более целесообразна и эффективна будет личная встреча с рекомендателем. При проверке рекомендаций нужно обязательно следить за соблюдением этических принципов. Если кандидат ещё не уволился с последнего места работы, то обращение за рекомендациями в эту компанию может быть только с его согласия, либо используются косвенные методы получения информации. Также необходимо помнить, что все сведения, полученные в ходе проверки рекомендаций, являются строго конфиденциальными. При проверке рекомендаций важно знать, что не всегда отрицательная рекомендация является правдивой. Бывают случаи, что бывшие работодатели пытаются таким образом отомстить бывшим сотрудникам, с которыми они не сработались. Но, то же самое, может быть, и с положительной рекомендаций, когда слишком хорошие сведения о работнике. Поэтому так важно рекомендации проверять и сверять информацию из разных источников. И ещё полностью полагаться только на рекомендации всё же не стоит, так как они могут быть субъективными. Рекомендации следует рассматривать только наряду с другими факторами: оценки резюме, личного собеседования с кандидатом и непосредственной оценки специалиста по персоналу и руководителя предприятия.

44. Правовое обеспечение найма персонала. Заключение трудового договора, контракта:

В Украине, согласно ст. 21 Кодекса Законов о Труде (КЗоТ) трудовым договором является соглашение между работником и собственником предприятия, учреждения, организации или уполномоченным им органом, либо физическим лицом (работодателем), по которому работник обязуется выполнять работу, определенную этим соглашением, с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, необходимые для выполнения работы и предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

А коллективный договор – это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Сущность колдоговора построена на двух началах: на идее автономии, управленческой суверенности организации в сфере труда, осуществляемой ее главой, и на участии профсоюза или иного защитника профессиональных и социальных интересов наемных работников в урегулировании трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений между работодателем и работниками.

Трудовой договор может быть как срочным (содержать сроки его действия), так и бессрочным, то есть заключенным на неопределенный срок. Срочный договор может заключаться на срок, установленный по согласованию сторон, или на период выполнения определенной работы.

Примерами оснований для заключения срочных трудовых договоров могут быть следующие: прием работника на сезонные работы, на время отсутствия работника, выполнявшего данную работу до него (на время отпуска по уходу за ребенком, на время исполнения обязанностей депутата, на время прохождения военной (альтернативной) службы) и т.д.

Трудовой договор в соответствии со ст. 24 КЗоТ заключается, как правило, в письменной форме, но может быть и заключенным устно. Вместе с тем установлены случаи, когда соблюдение письменной формы обязательно на 100%. К их числу относятся:

- заключение трудового договора при организованном наборе работников (это как при СССР – организованное межотраслевое и территориальное перераспределения трудовых ресурсов, используемое государством в целях обеспечения народного хозяйства рабочей силой и удовлетворения потребности трудоспособного населения в рабочих местах);

- заключение трудового договора о работе в районах с особыми природными географическими и геологическими условиями и условиями повышенного риска для здоровья;

- заключение трудового контракта;

- заключение трудового договора в письменной форме, если на этом настаивает работник;

- заключение трудового договора с несовершеннолетним;

- прием на работу работника физическим лицом – работодателем;

- другие случаи, предусмотренные законодательством Украины.

При заключении трудового договора в письменной форме в нем следует указать следующие условия:

- место работы – наименование работодателя;

- трудовые обязанности работника – наименование должности, перечень работ (обязанностей), которые должен выполнять работник в соответствии с его профессией и квалификацией;

- срок действия договора – даты начала работы и ее окончания, если заключается срочный трудовой договор. Если срок трудового договора не указан, то он считается заключенным на неопределенное время;

- обязанности работодателя по обеспечению объема работ и охраны труда на предприятии, в учреждении, организации и т. п.;

- оплата труда – вид оплаты труда работника (повременная, сдельная, сдельно-премиальная и др.) и ее размеры (оклад, тариф и т. п.).

Кроме этого, трудовой договор может содержать дополнительные условия, которые конкретизируют обязательства сторон, к ним можно отнести: испытательный срок, дополнительные условия оплаты труда, режим рабочего времени и времени отдыха, вид и продолжительность отпуска, предоставляемого работнику. Также в трудовом договоре может прописываться социальная защита работников. К ней относится оплата больничных, обязательных и дополнительных отпусков, выплата премий, пособий и прочих поощрительных и компенсационных выплат, содержание социальной инфраструктуры (столовых, общежитий, детских садов, профилакториев и т.д.), оплата за обучение работников и их детей в учебных заведениях.

Под трудовым контрактом понимают особую форму трудового договора, конкретнее – срочного трудового договора. Контракт позволяет максимально индивидуализировать каждое конкретное соглашение о труде. Основной характерной чертой контракта, отличающей его от других видов трудовых договоров, является то, что в контракте, в отличие от последних, более расширен круг условий, устанавливаемых сторонами самостоятельно. Стороны могут включать в контракт любые условия, не запрещенные законодательством. Однако условия контракта не должны ухудшать положения работника по сравнению с гарантиями, предусмотренными трудовым законодательством, соглашениями и коллективным договором.

По идее, контракт направлен на создание условий для выявления инициативы и самостоятельности работника, на учет его индивидуальных способностей и профессиональных навыков и должен обеспечивать ему социальную и правовую защиту. Но на практике мы часто имеем совершенно другую ситуацию. Контракт используется для того, чтобы ограничить права работника и сократить обязанности работодателя.

Контрактная форма установления трудовых отношений может устанавливаться только в ряде случаев, определенных законодательством, но многие руководители рассматривают контракт как единственную и обязательную форму найма работников, используя ее без согласия работающих.

45. Адаптация персонала: суть, цели, задания, методы:

Каждая организация, ориентированная на эффективную и долгосрочную работу с персоналом, уже давно осознала значимость процесса адаптации новых сотрудников. От того, насколько успешно пройдет период адаптации новичка зависит дальнейшая продуктивность его работы, а значит и эффективность организации в целом. В успешной адаптации нового сотрудника заинтересован не только он сам, но и его коллеги, и организация в целом. Причем цели у всех сторон общие – максимально быстро обеспечить эффективность работы нового сотрудника и не допустить при этом конфликтов. Вообще, целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника – максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником этой организации.

Адаптация персонала – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных работником и работодателем.

Также, вы знаете, что социальная адаптация – это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей, ценностей, норм, представлений личности и социальной группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения. Поэтому под адаптацией персонала понимается также и процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями организационной среды, принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации, (при чем, в идеале, без ущерба для личностных ценностных ориентаций). Наличие формализованных программ адаптации персонала, целостной системы адаптации рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок "всерьез и надолго". Как правило, адаптируют «по системе» преимущественно в крупных компаниях. А в небольших организациях система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует. Также программы адаптации разнятся в зависимости от того, на какую позицию пришел сотрудник. Выделяю несколько видов АП: 1. Социально-психологическая адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей из-за вхождения в новую социальную группу, из-за отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, социально-психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с уже работающими сотрудниками. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основная ответственность за процесс вхождения новичка в коллектив обычно ложится на его непосредственного руководителя. Важен момент предоставления новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т.е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым это ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места — это одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока. Влияние на адаптацию к неформальной стороне общения в организации оказывают прежде всего: 1)руководитель – человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника); 2)коллектив – коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция – с другой); 3)организация – общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей. 2. Адаптация к должности. Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно: 1)Систему подчиненности, т.е. иерархии. Самый распространенный способ объяснения этого — рассмотрение организационной структуры. 2) Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. 3) Содержание документов, закрепляющих уровень ответственности и регламентирующих деятельность сотрудника в организации. 3. Профессиональная адаптация. Профессиональная адаптация связана со следующими факторами: 1) Определением содержания работы, т.е. каковы должны быть содержание и результат деятельности. 2) Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники. 3) Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. 4. Отдельно выделяют адаптацию новых работников к организационной культуре. Часто знакомство с организационной культурой ограничивается только поверхностным уровнем. Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая, "незримая" часть айсберга, называемого организационной культурой. Рассмотрим, кто и как должен или может непосредственно влиять на процесс адаптации сотрудника в компании: 1)Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными. 2) Руководитель отдела, где работает новичок. 3)Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента. 4)HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.