Классификация кризисов и их особ-ти.

Стадии развития кризисов

Мы выделяем семь основных стадий развития кризиса в процессе диагностирования:
1. Возникновение предпосылок для формирования кризисных явлений. Предпосылками могут являться: хроническая неплатежеспособность, часто проявляющаяся неликвидность, непрерывное снижение финансовой устойчивости и т. д.
2. Становление кризиса. Регулярное проявление симптомов кризиса.
3. Развитие кризиса. Значительное ухудшение финансового состояния объекта исследования.
4. Стадия зрелости кризиса (1-й этап).
5. Стадия зрелости кризиса (2-й этап).
6. Кульминация развития кризиса ("цветение").
7. Стадия спада кризисных явлений ("затухание"). На данной стадии развития объект исследования может:
- восстановить свое финансовое положение;
- перейти в стадию банкротства;
- находясь в сложном финансовом положении, мобилизовать финансовые ресурсы в течение длительного промежутка времени.
Стадии развития кризиса могут быть соотнесены со стадиями развития субъекта хозяйствования.

Роль ключевых показателей той или иной стадии развития кризиса будут выполнять коэффициенты, описанные нами ранее, а также показатели, отражающие основные этапы в развитии организации. В частности, сюда относятся: доход от покрытия, точки безубыточности, пороги рентабельности, максимальная величина прибыли или средние границы ее колебания и т. д. Другим индикатором того, что организация находится в кризисной ситуации или приближается к кризису, может выступать длительность проявления финансовых нарушений.
На рис. 2 представлена общая схема развития субъекта хозяйствования.

12. Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.
Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:
-предприятие находится в кризисе;

-текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

-благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.
Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

-реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

-реструктуризация имущественного комплекса:
-консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

-)продажа объектов незавершенного строительства;

-)продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих;

-)консервация или списание мобилизационных мощностей;

-)продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;

-реструктуризация собственности (акционерного капитала)

-)дополнительная эмиссия акций;

-)выкуп собственных акций с последующим их аннулировани­ем или продажей стратегическому инвестору;

-)конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

-реструктуризация задолженности;

-реструктуризация организационной структуры предприятия.
Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.
^ Основные цели реструктуризации:

-обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

-восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Критерии эф-ти:
Продуктивность — способность организации обеспечить необ­ходимое количество и качество продукции в соответствии с требо­вания внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности мо­гут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.
Эффективность организации (в некоторых работах этот крите­рий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность ак­ционерного капитала или активов предприятия и т.п.
Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.
Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.
Удовлетворенность персонала означает, что работники предпри­ятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетво­ренности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.
Это конкурентоспо­собность организации, которая характеризует положение организа­ции в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конку­рентную борьбу.
Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Кризис менеджмента.

В современном бизнесе существенную роль играют понятия «риск-менеджмента» и «кризис-менеджмента».

В условиях интенсификации бизнеса и расширения спектра угроз экономической, физической и информационной безопасности перед руководством компаний стоят задачи недопущения сбоев и аварий, повышения надежности поставок ресурсов и продукции, а в критических случаях - минимизации простоев, финансовых и репутационных потерь.

В нашей стране для многих риск-менеджмент и кризис-менеджмент - пока еще малознакомые словосочетания. Распространено мнение, что управление рисками ограничивается страхованием, а кризис-менеджмент ассоциируется прежде всего с финансовой несостоятельностью.

На самом деле, риск-менеджмент - это система, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия и использует различные методы управления рисками, которые можно свести к трем основным категориям (подходам):

-Финансирование риска, а именно: страхование, создание финансовых резервов и т.п.

-Снижение вероятности реализации рисков (ограничение, контроль и передача рисков), например совершенствование технологий и бизнес-процессов, повышение надежности оборудования, обучение персонала.

-Смягчение последствий реализации рисков, или кризис-менеджмент, т.е. комплекс мероприятий, направленных на сокращение потерь/убытков в результате наступления неблагоприятных событий любого рода.

Принципы кризис-менеджмента применяются уже давно. Так, регламенты работы опасных производств, планы действий в случае пожара и т.п. распространены повсеместно и, в ряде случаев, их необходимость закреплена законодательством. На государственном уровне принципы кризис-менеджмента заложены в планы на случай чрезвычайных ситуаций (например, войны). Поэтому у многих сложилось мнение, что проблема внедрения кризис-менеджмента неактуальна. Однако современный кризис-менеджмент обеспечивает комплексный подход к проблеме: если изначально основной целью было спасе

 

ние жизни людей, окружающей среды, или защиты государственных интересов, то со временем получили распространение также задачи обеспечения интересов бизнеса. Много ли мы знаем компаний в России, которые застраховались от перерыва деятельности? Немного, и в основном это компании с иностранным акционерным капиталом. А ведь страхование - это самый простой способ снизить свои риски.

Риск-менеджмент эффективен лишь при комплексном применении трех перечисленных подходов - контроля, финансирования рисков и смягчения их последствий. Так, кризис-менеджмент, как и страхование, ставит своей целью снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. С другой стороны, ни страхование, ни полный комплекс инструментов ограничения и финансирования рисков не могут покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

Кризис-менеджмент реализуется через два основных механизма:

- обеспечение готовности к неблагоприятным событиям и

- реализация комплекса мер, направленных на снижение последствий уже наступившей кризисной ситуации.

Главное условие успешного преодоления кризиса – незамедлительная реакция руководства компании, ее быстрые, но продуманные шаги.

И, конечно, всегда необходимо помнить, что если все же то, что происходит в компании — кризис, то так к нему и надо относиться – признать, оценить и действовать соответственно ситуации. Еще лучше – быть готовым к кризису.

 

Стадии развития кризисов

Мы выделяем семь основных стадий развития кризиса в процессе диагностирования:
1. Возникновение предпосылок для формирования кризисных явлений. Предпосылками могут являться: хроническая неплатежеспособность, часто проявляющаяся неликвидность, непрерывное снижение финансовой устойчивости и т. д.
2. Становление кризиса. Регулярное проявление симптомов кризиса.
3. Развитие кризиса. Значительное ухудшение финансового состояния объекта исследования.
4. Стадия зрелости кризиса (1-й этап).
5. Стадия зрелости кризиса (2-й этап).
6. Кульминация развития кризиса ("цветение").
7. Стадия спада кризисных явлений ("затухание"). На данной стадии развития объект исследования может:
- восстановить свое финансовое положение;
- перейти в стадию банкротства;
- находясь в сложном финансовом положении, мобилизовать финансовые ресурсы в течение длительного промежутка времени.
Стадии развития кризиса могут быть соотнесены со стадиями развития субъекта хозяйствования.

Роль ключевых показателей той или иной стадии развития кризиса будут выполнять коэффициенты, описанные нами ранее, а также показатели, отражающие основные этапы в развитии организации. В частности, сюда относятся: доход от покрытия, точки безубыточности, пороги рентабельности, максимальная величина прибыли или средние границы ее колебания и т. д. Другим индикатором того, что организация находится в кризисной ситуации или приближается к кризису, может выступать длительность проявления финансовых нарушений.
На рис. 2 представлена общая схема развития субъекта хозяйствования.

12. Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.
Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:
-предприятие находится в кризисе;

-текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

-благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.
Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

-реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

-реструктуризация имущественного комплекса:
-консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

-)продажа объектов незавершенного строительства;

-)продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих;

-)консервация или списание мобилизационных мощностей;

-)продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;

-реструктуризация собственности (акционерного капитала)

-)дополнительная эмиссия акций;

-)выкуп собственных акций с последующим их аннулировани­ем или продажей стратегическому инвестору;

-)конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

-реструктуризация задолженности;

-реструктуризация организационной структуры предприятия.
Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.
^ Основные цели реструктуризации:

-обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

-восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Критерии эф-ти:
Продуктивность — способность организации обеспечить необ­ходимое количество и качество продукции в соответствии с требо­вания внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности мо­гут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.
Эффективность организации (в некоторых работах этот крите­рий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность ак­ционерного капитала или активов предприятия и т.п.
Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.
Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.
Удовлетворенность персонала означает, что работники предпри­ятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетво­ренности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.
Это конкурентоспо­собность организации, которая характеризует положение организа­ции в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конку­рентную борьбу.
Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Классификация кризисов и их особ-ти.

Если есть классификация и знание типа кризиса, есть возможности снижения его воздействия, обеспечения безболезненности его протекания. Согласно классификации, возникают общие и локальные кризисы. Общие кризисы охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – одну или несколько подсистем.По проблематике кризиса следует указать макро– и микрокризисы. Макрокризис охватывает всю народнохозяйственную систему. Микрокризис распространяется на отдельную проблему или группу проблем. Но кризис, будучи минимальным, по принципу «домино» может вовлечь в противоречия всю систему или весь процесс развития, так как все элементы взаимосвязаны и взаимодействуют в системе, проблемы решаются комплексно. Кризис охватывает все элементы, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. По структуре отношений в народнохозяйственной системе, по различной проблематике развития установлены следующие виды экономических, психологических, организационных, социальных, технологических кризисов. Экономические кризисы вызваны резкими противоречиями в экономике страны или отдельного хозяйствующего субъекта. К ним относятся кризисы производства и реализации товара, отношений экономических агентов, кризисы неплатежей, конкурентных пре-имуществ, банкротства и пр. Среди экономических кризисов существуют финансовые кризисы в состоянии финансовой системы и финансовых возможностей. Социальные кризисы возникают при развитии противоречий различных социальных групп. Часто социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических, но иногда возникают и отдельно.В совокупности социальных кризисов следует указать политический кризис – противоречия в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис противоречий в интересах различных социальных групп, классов, в управлении обществом.Организационные кризисы возникают вследствие противоречий в процессах обособления и интеграции, распределения функций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляется обострением противоречий в процессе организации производства и управления, например в виде излишней бюрократизации.