Диагностика причин возн. Криз

Предлагаемый подход к диагностике финансового состояния основан на последовательной

оценке действия внутренних и внешних факторов, определяющих глубину финансового кризиса, выбор

и перспективность применения методов финансового оздоровления.

Диагностика финансового состояния осуществляется в следующей логической

последовательности:

1. Состояние реализации и производства продукции.

2. Состав и структура выпускаемой продукции.

3. Конкурентоспособность продукции.

4. Наличие и эффективность использования производственных ресурсов.

5. Финансовое состояние предприятия и его финансовая устойчивость.

6. Оценка финансового результата деятельности.

7. Эффективность управления финансовыми ресурсами.

Такой методологический подход к диагностике несостоятельности предприятия позволяет

установить причины, степень глубины кризиса и возможность повышения конкурентных преимуществ

и финансового оздоровления.

Оценка производственного потенциала предприятия. Следующим логическим этапом

диагностики экономического состояния является оценка соответствия потребляемых

производственных ресурсов объемам выпускаемой продукции. Оцениваются производственный

потенциал предприятия, эффективность и возможность его использования в целях финансового

оздоровления предприятия.

В составе производственных ресурсов учитываются: персонал, внеоборотные активы,

оборотные активы.

Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и их использования должна

осуществляться в целях диагностики социального банкротства, которое выражается снижением

численности, уровнем квалификации работников, заработной платы.

Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами включает:

• анализ динамики численности и структуры персонала;

• оценку соотношения темпов изменения производительности труда и средней заработной платы.

Снижение численности персонала - один из индикаторов финансового кризиса на предприятии.

В процессе оценки необходимо сделать заключение о способности персонала участвовать в финансовом

оздоровлении предприятия.

34. Классификация антикризисных преобразований.

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования — изменения в организации, способствующие новому, как правило, более эффективному, образу действий. Преобразования — не обязательно инновации, они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации наличием более широкого спектра изменений.

Существует множество видов преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов. Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие нововведения:

1) в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.);

2) в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования);

3) в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.);

4) технологические — в процессах производства продукта, услуги и др.;

5) организационные — в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.;

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли. Особенность процессных преобразований — краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые преобразования — это выбор и освоение новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию — путем покупки изобретения, или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами.

При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких преобразований, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:

-товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;

-товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором будет работать предприятие;

-товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

-товары и услуги новые и для предприятия, и для рынка и требуют освоения не только производства, но и создания рынка.

Ресурсные преобразования — это реконструкции основных факторов функционирования предприятия:

-реорганизация предприятия в различных факторах его функционирования — управление, организация производства, работа с персоналом и др.;

-перераспределение или реструктуризация материальных и нематериальных ресурсов;

-перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преоб

 

 

разований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят иногда весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Различные виды преобразований в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций можно ранжировать следующим образом: наиболее доступные и оперативные — процессные новшества; продуктовые преобразования являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные — самыми долгосрочными и дорогостоящими. Это расположение преобразований остается таким же, если ранжировать их в зависимости от вероятности рисков.

 

16. Ресурсные антикризисные преобразования

Ресурсные преобразования, которые иногда называют аллокационными (от англ. аllocation — размещение), представляют собой новшества в распределении всех ресурсов. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации предприятия. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем (типов) такой реорганизации:

1) дробление фирмы;

2) слияние;

3) поглощение.

Эти схемы реорганизации не являются абсолютно альтернативными, они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы.