Влияние внешней среды на кризисное состояние предприятия. 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние внешней среды на кризисное состояние предприятия.



В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включение механизмов антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы — это ее отношения с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, а также положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть долги банкрота выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям.

Интересы различных кредиторов — промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых, т. е. банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т. е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и др., — существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и др.).

В ситуации, когда банку не возвращается кредит и фактом введения антикризисного управления блокируется вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк сам может оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка.

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы лишиться такого покупателя (часто

 

продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее такую продукцию).

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления — оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав такую политику выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия. Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот. Кроме этого, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу. Антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться и политическая поддержка местной власти — ведь антикризисное управление всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

 

 

15. Процессные антикризисные преобразования.

Процессные преобразования в санации предприятий — это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы. Это усовершенствования, не затрагивающие продукта, выпускаемого предприятием, а также преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т. е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависят прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов — на сравнительно крупных и ранее благополучных в финансовом отношении предприятиях именно они бывают завышенными.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

1) экономия на аренде избыточных активов;

2) экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

3) продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

4) экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

 

5) экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

6) экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т. д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

7) экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

Преобразования в управлении персоналом предусматривают следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и полезности разделения персонала на группы работников, которых следует оставить в штате организации, и таких, с которыми следует заключать контракты трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможностей его оплаты. Предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта.

2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками — носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории. Это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал, но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы — все зависит от стратегии антикризисного управления.

В случаях когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены. В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передается работодателю.

Перевод большинства персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально обусловлен стремлением уменьшить часть издержек предприятия, которая при повременной

 

 

оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции

Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками) касаются, с одной стороны, стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой стороны, — организации договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным является определение их надежности, т. е. их платежеспособности, дееспособности и нефиктивности. Эти характеристики должны определяться и у заказчиков, и у поставщиков предприятия.

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами (ОАО) и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

В том случае, когда партнеры по сделкам не являются ОАО и получить доступ к их финансовым отчетам невозможно, могут быть использованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов:

1) просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительство по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с этой просьбой;

2) предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента;

3) проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски;

4) информирование партнера по сделкам о найме фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.

Главное заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы выяснить реакцию партнера по сделкам на эти предложения, которая поможет сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

 

 

Кризис менеджмента.

В современном бизнесе существенную роль играют понятия «риск-менеджмента» и «кризис-менеджмента».

В условиях интенсификации бизнеса и расширения спектра угроз экономической, физической и информационной безопасности перед руководством компаний стоят задачи недопущения сбоев и аварий, повышения надежности поставок ресурсов и продукции, а в критических случаях - минимизации простоев, финансовых и репутационных потерь.

В нашей стране для многих риск-менеджмент и кризис-менеджмент - пока еще малознакомые словосочетания. Распространено мнение, что управление рисками ограничивается страхованием, а кризис-менеджмент ассоциируется прежде всего с финансовой несостоятельностью.

На самом деле, риск-менеджмент - это система, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия и использует различные методы управления рисками, которые можно свести к трем основным категориям (подходам):

-Финансирование риска, а именно: страхование, создание финансовых резервов и т.п.

-Снижение вероятности реализации рисков (ограничение, контроль и передача рисков), например совершенствование технологий и бизнес-процессов, повышение надежности оборудования, обучение персонала.

-Смягчение последствий реализации рисков, или кризис-менеджмент, т.е. комплекс мероприятий, направленных на сокращение потерь/убытков в результате наступления неблагоприятных событий любого рода.

Принципы кризис-менеджмента применяются уже давно. Так, регламенты работы опасных производств, планы действий в случае пожара и т.п. распространены повсеместно и, в ряде случаев, их необходимость закреплена законодательством. На государственном уровне принципы кризис-менеджмента заложены в планы на случай чрезвычайных ситуаций (например, войны). Поэтому у многих сложилось мнение, что проблема внедрения кризис-менеджмента неактуальна. Однако современный кризис-менеджмент обеспечивает комплексный подход к проблеме: если изначально основной целью было спасе

 

ние жизни людей, окружающей среды, или защиты государственных интересов, то со временем получили распространение также задачи обеспечения интересов бизнеса. Много ли мы знаем компаний в России, которые застраховались от перерыва деятельности? Немного, и в основном это компании с иностранным акционерным капиталом. А ведь страхование - это самый простой способ снизить свои риски.

Риск-менеджмент эффективен лишь при комплексном применении трех перечисленных подходов - контроля, финансирования рисков и смягчения их последствий. Так, кризис-менеджмент, как и страхование, ставит своей целью снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. С другой стороны, ни страхование, ни полный комплекс инструментов ограничения и финансирования рисков не могут покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

Кризис-менеджмент реализуется через два основных механизма:

- обеспечение готовности к неблагоприятным событиям и

- реализация комплекса мер, направленных на снижение последствий уже наступившей кризисной ситуации.

Главное условие успешного преодоления кризиса – незамедлительная реакция руководства компании, ее быстрые, но продуманные шаги.

И, конечно, всегда необходимо помнить, что если все же то, что происходит в компании — кризис, то так к нему и надо относиться – признать, оценить и действовать соответственно ситуации. Еще лучше – быть готовым к кризису.

 



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-01-25; просмотров: 115; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.175.212.5 (0.021 с.)