Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Реализация стратегии на основе системы сбалансированных показателей
Существование стратегии в рамках компании само по себе не гарантирует выживания в конкурентной борьбе. Как всегда за место под Солнцем необходимо бороться и обеспечивать развитие своих преимуществ, ежедневно на практике реализуя стратегию. Исполнение стратегии становится серьезным испытанием для компании — набор мероприятий по реализации стратегии и действия отдельных сотрудников должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать стратегические цели с наименьшими затратами и в сжатые сроки. Система Сбалансированных Показателей — Balanced Scorecard создавалась как технология, позволяющая согласовать мероприятия в рамках всей компании для достижения ее стратегических целей. Один из принципов технологии Balanced Scorecard — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют измеряемые показатели, говорящие управленцу правильно ли он движется. Еще один принцип Balanced Scorecard – акцент на не финансовых показателях эффективности и мероприятиях, что дает возможность оценить такие, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как компетенции сотрудников или инновационный потенциал компании. Авторы Balanced Scorecard — Каплан и Нортон предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы — «каково представление о компании у акционеров и инвесторов?». Клиенты — «какой компанию видят покупатели ее продуктов?». Бизнес-процессы — «какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?». Обучение и рост — «какие возможности существуют для роста и развития компании?». Выделение четырех направлений – перспектив оценки – как раз и позволяет реализовать на практике принцип сбалансированности, планомерно и системно развивать компанию как единое целое для достижения конкурентных преимуществ.
Технология Balanced Scorecard включает следующие составляющие: — Карта стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями. — Карта сбалансированных показателей — количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты.
— Целевые проекты, инвестиции, мероприятия по обучению и т. п., обеспечивающие проведение необходимых изменений. — «Приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности. Таким образом, на основе технологии BSC удается связать стратегический и операционный уровни деятельности, сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, мотивировать персонал на их достижение Технология BSC – простой и эффективн 78 Роль инновационного менеджмента в предупреждении кризисов организаций. Кризисная ситуация в организации - это состояние предбанкротства или собственно банкротства, т.е. несостоятельности в возврате своих долгов. По накопленной мировой статистике основными факторами, приводящими к банкротству, являются внутренние причины, как правило, неумелое, неэффективное управление. Безусловно, внешние проявления кризиса (особенно глобального) оказывают на организацию значительное влияние и по поставляемым ресурсам, и по спаду спроса на продукцию, и по взаимодействию с партнерами. Однако особенностью инновационного управления должно стать, с одной стороны, предвидение наступающих ситуаций на основе достоверного прогнозирования, а с другой - упреждение угрожающих кризисом и банкротством ситуаций. Для этих целей, как уже говорилось, необходим контроллинг, в данном случае стратегический, определяющий план действий по прогнозированию, предупреждению и ликвидации признаков кризиса. Как же стратегически верно построить систему управления в предкризисной и особенно в кризисной ситуациях? Здесь возможны следующие варианты: 1) сохранение (путем санации) существующей организации - с ее профилем (отраслью) деятельности, технологиями, рынком персоналом; 2) санация организации, но с реорганизацией деятельности, с переориентацией ее на новую продукцию, новые рынки, новые технологии (по одной из базисных стратегий диверсификации: централизованной - новая только продукция, горизонтальной - новые продукция и технология или конгломеративной - новые продукция, технология и рынок); 3) ликвидация обанкротившейся организации при невозможности проведения реорганизации (полная изношенность основных фондов, бесперспективность затрат на реорганизацию, невозможность использования мощностей предприятия в других направлениях, отсутствие необходимых кадров и т.п.). Вообще говоря, достаточно часто отечественные предприятия нуждаются в третьем варианте, т.е процедуре ликвидации вследствие банкротства, наступившего из-за неумения использования методов инновационного менеджмента. В этом случае такая процедура направлена на оздоровление организации. Однако и здесь возможны ошибки: все зависит от компетенции внешнего (конкурсного) управляющего. Ликвидируя устаревшие основные фонды, сокращая кадровый состав организации, необходимо оставить основу для будущего ее возрождения на инновационном пути.
Рассмотрим подробнее второй - инновационный вариант реорганизации. В этом случае инвестиции затрачиваются не только на погашение долгов, но и на реализацию инновационного проекта. Причем если разрабатывается базисная (радикальная) инновация, то реализуется самая трудная стратегия конгломеративной диверсификации, связанная с максимумом рисков при освоении, однако дающая в итоге и максимальную прибыль. Такая стратегия требует длительной, основательной подготовки к смене особенно отрасли и рынка, поскольку здесь сказываются в значительной степени внешние факторы: новые партнеры, конкуренты, потребители, новые подходы в рекламной кампании. Причем затраты на рекламу в случае базисной инновации максимальны. Надо еще суметь убедить инвесторов (разумеется, с помощью подробного бизнес-плана) в перспективности проекта. Поэтому в этом варианте необходимо максимальное искусство инновационного менеджера. Креативность, находчивость менеджера потребуются и в дальнейшем - при освоении новшества на рынке, расширении сферы сбыта, так как известно, что наибольшее сопротивление вызывают именно самые радикальные инновации. Достаточно вспомнить освоение в 70-80-х гг. XX в. персонального компьютера известной фирмой США IBM, когда средства массовой информации издевались над разработчиками такой "слишком миниатюрной" продукции, в то время как все "солидные" фирмы наращивают размеры ЭВМ. Фирма IBM, не обращая внимания на эти происки, достаточно быстро освоила крупносерийное производство персональных компьютеров по всему миру, став лидером в этом бизнесе. Однако и новшества меньшей "радикальности" требуют значительных усилий при освоении. Радикальные инновации появляются на рынке достаточно редко, в то время как "рядовые" изобретения, а особенно полезные модели, регистрируются во множестве ежедневно. Но здесь также главное - не отстать: получить вовремя нужную информацию (из информационно-патентной лаборатории, Интернета или другого источника), оценить ее и разработать инновационный проект (бизнес-план), под который и получить необходимую инвестиционную сумму. Управление в кризисе напоминает поиск выхода из тоннеля, вход в который уже закрыт (взорван) и путь один - вперед. А вперед может обеспечить движение только инновационный подход.
Безусловно, находясь в кризисной ситуации, надо прежде всего предпринять традиционные экстренные меры: 1) провести полную инвентаризацию в организации, выявить объекты, годные к продаже, подготовить их и реализовать; 2) сократить возможные виды деятельности, структуры; 3) организовать вспомогательные виды деятельности для части персонала (в том числе, на дому); 4) отправить часть персонала в неоплачиваемые отпуска (по желанию) или сократить; 5) сократить все расходы, отменить: прием персонала, повышение зарплат, премии и т.п.; 6) передать часть помещений в аренду. Но одновременно необходимо: 1) проанализировать и выявить собственный инновационный потенциал (с этой целью можно объявить конкурс на лучшее предложение для инновационного проекта с премированием по итогам внедрения); 2) провести аналитический обзор известных (доступных) новшеств, как отечественных, так и зарубежных; 3) провести тщательную оценку и сравнение экономический показателей всех рассматриваемых новшеств и выбрать наилучшее (с учетом не только достаточной рентабельности, но и с минимальным периодом окупаемости, что особенно важно в кризисной ситуации); 4) разработать бизнес-план инновационного проекта; 5) найти инвестора и заключить с ним договор на венчурных принципах; 6) подготовить и осуществить инновационный процесс: выпустить на рынок инновацию; 7) расплатиться с инвестором; 8) вернуть необходимый персонал, часть его вновь принять; 9) расширить производство, сегмент рынка; 10) приступить к подготовке нового инновационного проекта (причем более привлекательного благодаря возрастающим объемам продаж и прибыли). Повторение описанных циклов обеспечивает непрерывность инновационного развития организации. Таким образом, правильная организация инновационного процесса в кризисный период благодаря существенному повышению конкурентоспособности организации служит одной из основных антикризисных мер, и решающая роль в правильном стратегическом выборе зависит от руководства организации, его компетентности и способности проявлять качества лидера- преобразователя, реформатора, способного вывести персонал организации из "темного тоннеля" кризиса на инновационный путь.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-25; просмотров: 201; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.117.81.240 (0.006 с.) |