Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления.

Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления.

Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

В условиях кризиса КП трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сохранением численности персонала; повышенной социально-психо-логической напряженности в коллективе.

Основное идеологическое кредо КП в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Задачи КП в условиях кризиса:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

· с организационными преобразованиями в сфере с реструктуризации предприятия;

· с реализацией инновационных проектов;

· с диверсификацией производства.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождающихся работников.

 

Формирование антикризисной команды.

Основная цель действующего руководителя предприятия и заменяющего его внешнего управляющего – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Они не смогут это сделать без участия руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

В этих условиях важно встретить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия, профессионально подготовленные и готовые к командной работе.

 

Адаптивные менеджеры должны:

1. Легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации.

2. Взять на себя дополнительные функции, права и полномочия.

3. Возглавить, если понадобиться, отдельные относительные подразделения, которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований.

4. Мобилизовать сотрудников на выполнение (возможно не свойственных задач) кризисного и инновационного периода.

5. Снимать социально-психологическое напряжение коллектива, вести разъяснительную работу.

6. Изучать спрос, осуществлять поиск и освоение новых торговых связей.

В числе квалифицированных руководителей подразделений и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

Основные причины:

1. Они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно ясно представляя их себе.

2. Справедливо надеются, что при их квалификации они найдут другую работу.

3. Профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой предприятия.

Таким образом, задачи руководителя предприятия в области формирования антикризисной команды сводятся к следующему:

1) выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

2) приведение в согласование личных интересов и общих целей организации (мотивация);

3) выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения,

использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решения;

4) мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации;

5) расторжение трудового договора с лицами, оказывающими немотивированное сопротивление и противодействие согласованным антикризисным мероприятиям.

 

7 4. Функции управления персоналом.

Функции управления персоналом – это фактические действия, а также система организационных, административных, экономических и социально-психологических методов, с помощью

которых осуществляется управление человеческими ресурсами в компании.

В теории управления персоналом выделяют следующие основные функции управления:

1) планирование потребностей в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;

2) обучение и оценка персонала;

3) социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании.

4) эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;

5) разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;

6) анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;

7) мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям;

Все эти функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Поэтому, в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки.

 

Методы управления персоналом.

 

Что касается методов, с помощью которых функции управления персоналов реализуются на практике, то их количество нормировано и ограничено.

1) Административные методы — это руководство рабочим процессом путем выдачи распоряжений, приказов и конкретных заданий исполнителям-подчиненным. Как правило, эти методы управления и регулирования деятельности не подлежат обсуждению. В процессе выполнения порученной работы исполнителям предоставляется минимальная самостоятельность. Все, что от них требуется – это выполнить распоряжение. В итоге, за успешную работу исполнителям положено поощрение, а результат неуспешной работы обычно сопровождается санкциями.

2) Организационные методы являются первичными по отношению к остальным методам, так как они упорядочивают управление персоналом и обеспечивают его функционирование путем установления и регулирования определенных связей и отношений между должностями персонала.

Эти методы носят пассивный характер, ведь они представляют собой основную базу, где все правила и принципы заранее согласованы и разработаны. Эти методы предполагают, что существуют руководители и подчиненные. Задача руководителей – проявлять инициативу и контролировать исполнение, а задача подчиненных – быть исполнительными. Эффективность труда в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

3) Экономические методы.

Их сущность состоит в том, что материальные вознаграждения исполнителям за качественные и своевременно выполненные задания осуществляются только за счет экономии или дополнительной прибыли, то есть размер вознаграждений напрямую зависит от достигаемого результата. Но этот метод малоэффективен, если для получения результата требуется слишком длительный период.

4) Социально-психологические методы. Их цель состоит в формировании благоприятного морально-психологического климата в коллективе для эффективной деятельности работников. Этому методу управления необходимо уделять особое внимание, так как именно с его помощью можно сблизить формальные и неформальные структуры управления.

Все эти перечисленные методы управления могут оказаться оптимальными в конкретных ситуациях.

75. Анализ и оценка степени риска. Управление рисками.

Объективность существования риска подтверждает необходимость управления им, более того – профессионального управления. Суть профессионального риск-менеджмента может быть сведена к следующему:

- оценка возможных рисковых ситуаций, возникающих в ходе экономической деятельности;

- оценка вероятности неблагоприятного хода событий и определения уровня возможных потерь;

- разработка мер по снижению (нивелировке) уровня риска.

Риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управления риском и экономическими отношениями, возникшими в процессе этого управления. Управление риском как система состоит из двух подсистем: управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

В системе управления риском объектом управления является риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между субъектами в процессе реализации риска. Субъектом управления – специальная группа людей, которая посредствам различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

Управление рисками представляет собой специфическую сферу экономической деятельности, требующую глубоких знаний в области анализа хозяйственной деятельности, методов оптимизации хозяйственных решений, страхового дела, психологии и др.

Как система управления, управление риском предполагает осуществление ряда процессов и действий, реализующих целенаправленное воздействие на риск. Управление рисками – комплекс мероприятий, включающих идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонения фактических показателей деятельности от их запланированных значений.

Качественный анализ предполагает: выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть установление потенциальных зон риска; идентификацию (установление) всех возможных рисков; выявление практических выгод и возможных негативных последствий, которые могут наступить при реализации содержащего риск решения. Результаты качественного анализа служат важной исходной информацией для осуществления количественного анализа.

Количественный анализ предполагает численное определение отдельных рисков и риска в целом. На этом этапе определяются численные значения вероятности наступления рисковых событий и их последствий, осуществляется количественная оценка степени (уровня) риска, определяется (устанавливается) допустимый в данной конкретной обстановке уровень риска.

В результате проведения анализа риска получается картина возможных рисковых событий, вероятность их наступления и последствий. После сравнения полученных значений рисков с предельно допустимыми вырабатывается стратегия управления риском, и на этой основе меры предотвращения и уменьшения риска, что включает следующие этапы:

- оценка приемлемости полученного уровня риска;

- оценка возможности снижения риска или его увеличения (в случае, когда полученные значения риска значительно ниже допустимого, а увеличение степени риска обеспечит повышение ожидаемой отдачи);

- выбор методов снижения (увеличения рисков);

- формирование вариантов снижения (увеличения) рисков;

- оценка целесообразности и выбор вариантов снижения (увеличения) рисков.

Специалисты провели системную классификацию методов управления рисками и выделили следующие их виды:

- Профилактика.

- Отказ от действий и сокращение их объема.

- Установление препятствий на пути осуществления угрозы.

- Локализация угрозы.

- Активное противодействие.

- Резервирование ресурсов.

- Диверсификация.

- Страхование (самострахование).

- Лимитирование и др.

76. Виды стоимости бизнеса и факторы, влияющие на стоимость.